Vurdering og kvalitetssikring i en rekrutteringsprosess

Med tanke på hva vi vet om treffsikkerhet ved ansettelser og hvor vanskelig dette er, skulle man tro at flere valgte å benytte seg av standardmetode for utvelgelse og kvalitetssikring som ga høy validitet. Dette gjelder spesielt dersom et firma velger å bruke ekstern bistand. Dessverre ser vi at hva som brukes, hvordan det brukes og hva som vurderes fremdeles har store variasjoner.

Interne ansettelser og feilkilder

Gode systemer og etablerte rutiner er nødvendig for å gjøre en valid vurdering. Hvis dette mangler internt, vanskeliggjøres jobben med kvalitetssikring i prosessen ytterligere.

– En utfordring jeg ofte ser er i de tilfellene der det rekrutteres interne kandidater til interne stillinger. Hva skjer da med kvalitetssikringen? Ofte er den helt fraværende fordi man antar at en person som har lykkes innen et område internt, automatisk vil lykkes i et annet eller som leder, forteller Linda.

Dette er ikke nødvendigvis tilfelle, og hun mener at de fleste firmaer har utviklingspotensial i slike prosesser.

– Ved valg av en intern kandidat, vil jeg nesten si at det er minst like viktig å velge en ekstern ressurs til å bidra med vurdering og ansettelse. I en slik prosess er man som leder sterkt påvirket av kjennskap og erfaring med kandidaten, hvilket veldig ofte går på bekostning av en god vurdering av egnethet i en ny rolle.

Det er også mer utbredt enn man skulle tro å bruke magefølelse i en ansettelsesprosess. Ifølge Linda kan det være lurt å ta denne med i betraktningen, men …

– Utfordringen er når magefølelsen får være styrende i seg selv. Som leder ser man etter enkelte egenskaper, og man søker ofte ubevisst etter disse hos personene man har best kjemi med.

Les også: Dette kjennetegner de beste unge lederne. Norske organisasjoner investerer mye i å utvikle unge ledertalenter. Men brukes ressursene riktig og på de rette kandidatene?

Det er også allment kjent at det er langt enklere å ha god kjemi med mennesker som er lik en selv. I en konkret rolle kan derfor kjemien bli førende for vurderingen, og ikke egnetheten.

– Personer som er utadvendte gjør seg ofte mest bemerket på en positiv måte i et intervju, og disse oppleves som mer engasjert. Feilkilden her er at kandidater som er mer introvert også kan ha stort engasjement som ikke er like synlig. Disse vil være lettere å velge vekk, dersom man ikke har verktøy og gode seleksjonsmetoder som forteller oss mer om faktisk egnethet i stillingen. Ved bruk av ekstern hjelp bør verktøy, rutiner og erfaring for slike vurderinger være til stede, forklarer Linda.

Sjekker du leverandøren av rekrutteringstjenestene dine?

På et av Assessits frokostseminarer ble deltakerne, som utelukkende var beslutningstakere i private og offentlige selskaper, utfordret på hvor nøye de selv var når de vurderte egne leverandører av rekrutteringstjenester med tanke på bransjekrav.

– Jeg spurte om hvor mange av dem som kontrollerer at testene som leverandøren benytter er DNV GL-sertifiserte, at rekrutterer har relevant erfaring og/eller DNV GL-sertifisering og at prosessene leverandøren benytter er godt dokumentert. Overraskende var det ingen som hadde gjort en skikkelig vurdering av dette. Altså velges leverandører av våre tjenester på bakgrunn av innsalg, kjemi, kjennskap og nettverk, forklarer Linda.

Pris oppgis også som førende i mange tilfeller.

– Her er det lett å si at man får det man betaler for. Jeg vil sterkt anbefale firmaet ditt å sette krav til DNV GL-sertifisering av leverandørenes tester og personell. Å velge feil leverandør blir fort veldig kostbart

Seleksjonsverktøy

Hva er så de anbefalte vurderingsverktøyene i ansettelsesprosess? Linda ramser opp følgende punkter:

• Strukturert kompetansebasert screeningintervju basert på kritiske kompetanser
• Strukturert kompetansebasert intervju med oppdragsgiver
• Tester, personlighet og evner
• Referanseintervju
• Arbeidsprøver

Les også: Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

– Når det gjelder sistnevnte er dette en av seleksjonsmetodene med høyest treffsikkerhet Her får kandidaten mulighet til å vise hvordan han eller hun vil løse en utfordring i praksis. Etter gjennomføring av en slik oppgave opplever de fleste beslutningstakere at det blir tydeligere hvem som vil passe best inn i rollen og i teamet.

For å få en høy treffsikkerhet på en slik metode må man, som ved bruk av andre tester, vite hva som skal måles og hvordan dette skal vektlegges. I motsatt fall kan også dette bli en kilde for tolkning og feilvurdering. Brukes denne typen vurderinger på en måte som er godt dokumentert, vil det være et av de bedre vurderingsverktøyene til å forutsi egnethet hos hver enkelt kandidat.

– Når det gjelder forskjellige personlighets- og evnetester er det viktig at man skjønner hva disse faktisk måler. Dersom man tar en personlighetstest og tror at denne alene vil gi en fasit på kandidaten man vurderer, så tar man valg på altfor tynt grunnlag. En personlighetstest er kandidatens egne svar, og må brukes sammen med andre verktøy for å få god nok treffsikkerhet.

Evnetester kan måle faktiske evner innen et konkret område, eller man kan velge evnetester som måler generelt evnenivå. Evnetester vil si noe om kandidatens egnethet, og det er viktig at det som måles har sammenheng med hva man skal vurdere dette opp imot.

– Det er lett å forstå at dersom man benytter ekstern hjelp som ikke bruker godkjente tester, og som ikke har nødvendig kompetanse og sertifisering for å forstå sammenhengene i svar som gis – da er testene en unødvendig kostnad og et opphav for feilkilder, forteller Linda.

Ledervurdering og kompetansekrav

Som ekstern leverandør er Assessit opptatt av å få en standardisert prosess for rekrutteringsbransjen. Det vil medføre at kvaliteten du som bedrift betaler for blir så god som den bør være, fastslår Linda.

– Assessit er det selskapet i Skandinavia som har mest erfaring i vurdering av ledere, og vi vet hva vi snakker om: Gjennom kåringen av Årets Unge Leder vurderer vi egenskaper, evner og egnethet til flere hundretalls ledere hvert år.

Prosessen for å finne Årets Unge Leder er faglig forankret og evidensbasert, og den er både nøye, krevende og læringsbasert.

– Etter avtale med oppdragsgiver benytter vi de samme verktøyene for vurdering i våre prosesser ved ansettelser, og ved utvikling av ledere og team, sier Linda før hun avslutter.

– I en jungel av eksterne bidragsytere ønsker vi at dere som kjøper våre tjenester, har større krav til oss som leverandører. Sett krav til vår kompetanse, til vår erfaring og til våre prosesser.

Klikk her hvis du vil vite mer om hvordan Assessit kan hjelpe din virksomhet

Dette kjennetegner de beste unge lederne

Publisert 18.04.2017

Topp 10 i Årets Unge Ledere 2016

Norske organisasjoner investerer mye i å utvikle unge ledertalenter. Men brukes ressursene riktig og på de rette kandidatene?

Verdiskaping forutsetter god og effektiv ledelse. Det er viktig å sikre god ledelse i dag, men også å ha et solid grunnlag for fremtiden. Da gjelder det å satse på de riktige personene.

Det kan være en utfordring å identifisere yngre ledere med de riktige egenskapene og størst potensial for å bli en virkelig god leder. Ofte lar vi oss blende av kandidater som er spesielt gode til å snakke for seg eller utmerker seg faglig, men betyr dette nødvendigvis at de samme kandidatene vil bli de beste lederne?

– Nei, sier Rune Rimol, fagansvarlig og partner i konsulentselskapet Assessit. Rimol er utdannet cand polit psykologi med spesialisering i organisasjonspsykologi og har mange års erfaring i å sette sammen og utvikle gode og effektive lederteam. Han tester kandidater og gir råd i utvelgelsen til blant annet Utenriksdepartementets aspirantprogram, FNs Standby Team of Mediation Experts og aktører i finansbransjen.

– Flere forveksler prestasjon med potensial, og mange forfremmes derfor til inkompetanse fordi de er faglig sterke. Ofte er det den beste utvikleren som blir avdelingsleder, men så viser det seg at det han eller hun egentlig ånder for er koding og programmering, ikke å lede andre mennesker, sier han.

Mange klarer ikke å fange opp de beste ledertalentene, rett og slett fordi de ikke vet hva de skal se etter.

Klikk her for å lese mer om hvordan Assessit kan hjelpe deg med å være i forkant, og å skape virkningsfull og god ledelse gjennom utvikling av individer, team og organisasjon.

– Utadvendte og samvittighetsfulle

Hvordan kan vi så identifisere de unge lederne med størst potensial? Forskning viser at det finnes noen tydelig likhetstrekk ved de mest suksessfulle.

Ifølge Rimol handler det om samspillet mellom personlighet og evner, og det er enkelte grunnleggende personlighetstrekk som går igjen.

– Det som kjennetegner de beste unge lederne i Norge, er at de er noe mer utadvendte og ekstroverte enn gjennomsnittet. De er også noe mer ambisiøse, sier han.

Her gjelder det å ikke tråkke feil. Ekstroversjon er nemlig et personlighetstrekk som mange lar seg overbevise av, men som i seg selv ikke er tilstrekkelig.

– Det er lett å la seg lure. En person som er flink til å snakke for seg og fremstår som et ledertalent, er ikke nødvendigvis samvittighetsfull eller empatisk i tillegg. Ekstroversjon og dominans er nok det som er lettest å la seg blende av, fordi det ofte fremstår som lederaktig, forklarer han.

De beste lederne er også mer samvittighetsfulle og pliktoppfyllende enn andre. De er mer opptatt av å levere som avtalt, å gjøre ting skikkelig, og de har høyere selvdisiplin.

– Disse menneskene er også emosjonelt stabile. I det legger vi at de håndterer press godt og er stort sett stabile i humøret, forklarer Rimol.

Frihet og ansvar

I tillegg til personlighet, finnes det flere likhetstrekk ved måten talentene utfører lederskap på.

– Vi ser at de beste ledertypene har sterk mellommenneskelig kompetanse. De er interesserte i andre mennesker, de støtter og bryr seg. De kombinerer også lederstøtte med det å gi medarbeiderne sine handlingsrom, selvstendighet og frihet.

Rimol viser til Assessits egne undersøkelser og forskning som understreker at de beste unge lederne også har mer indre motiverte medarbeidere.

– Når vi undersøker hva som er den viktigste driveren for indre motivasjon hos disse medarbeiderne,  svarer de jobbautonomi, altså opplevelsen av frihet. De beste unge lederne klarer å gi tillit og frihet samtidig som de bryr seg og støtter. Denne kombinasjonen er veldig sterk, sier han.

– Ledelse er en støttefunksjon

Dette bekreftes av vinneren av Årets Unge Ledere 2016, Christian Granly (30). Han er Sales market manager i Circle K Norge.

– Ledelse er først og fremst en støttefunksjon, sa Granly i et intervju med Finansavisen etter kåringen. Han utdypet videre sin tilnærming til ledelse til Assessit:

– Stol på magefølelsen og gi medarbeiderne dine tillit. Det viktigste for meg som leder er å legge til rette for mine medarbeideres leveranse, sa han.

Assessit har siden 2009 gjennomført kåringen Årets Unge Ledere. Alle kandidatene må gjennom avanserte tester og vurderinger, i tillegg til en case-oppgave. Samtidig samles informasjon om hva som kjennetegner dem.

– Vi synes det er veldig spennende å forstå og lære mer om de unge lederne, samtidig som vi også kan hjelpe dem med å bli bedre. Hvis norsk næringsliv skal lykkes i tiden framover, er vi avhengige av å utvikle stadig bedre ledere, sier Rimol i Assessit.

Samtalen som verktøy

For ledertalentene selv, handler det mye om ikke å gjøre ledelse vanskeligere enn det trenger å være.

– For å få med deg folk, så må du gi en retning på arbeidet og forsøke å gjøre det meningsfylt. Dette er et stadig viktigere krav til dagens arbeidsgivere, sier Rimol.

Lederens medarbeiderne må også oppleve sin jobb som meningsfylt og en høy grad av jobbautonomi, selvstendighet og handlingsrom er helt avgjørende. Den beste måten å drepe motivasjonen deres på, er å beordre hva de skal gjøre, gi detaljerte delmål og ikke vise tillit.

– Samtalen som verktøy er sterkt undervurdert. Det er det viktigste ledelsesverktøyet du har, men blir ofte glemt. Hvis du skal påvirke andre må du snakke med dem, og du bør stille flest spørsmål. Spør mer enn du mener. Dette betyr ikke at du ikke skal ha sterke meninger, men det må være en balanse mellom meningsytring og nysgjerrighet.

Deretter må du gi tilbakemeldinger. Alle mennesker har et grunnleggende behov for å oppleve mestring. Vi trenger også en bekreftelse på at vi mestrer, og tilbakemeldinger om at det vi har gjort er bra.

– Vi vet fra forskning at det er viktig at ledere gir jevnlige tilbakemeldinger, og nært i tid opp mot det de gir tilbakemelding på. Det holder ikke å samle opp alt til én, årlig medarbeidersamtale. For å oppnå gode resultater må du investere i den daglige hverdagsledelsen. Menneskene i organisasjonen må få bruke og videreutvikle styrkene sine best mulig, og dette gjelder selvfølgelig både ledere og medarbeidere. Hvis du gjør dette, har du allerede kommet veldig langt.

Derfor drar talentene

Dette rådet gjelder derfor også til deg som skal ta vare på og tilrettelegge for best mulig utvikling for ledertalentene. Hvis ikke kan de fort forsvinne.

Ifølge Tendensrapporten 2016 fra Assessit, var de tre viktigste årsakene til at et ungt ledertalent forlot sin siste arbeidsplass som følger:

• Ikke nok muligheter for videreutvikling og kompetansebygging
• Få muligheter for fremtidig karriere
• Manglende mulighet for intern karriereutvikling

Hvis et stort ledertalent ikke klarer å se for seg en fremtid hos sin nåværende arbeidsgiver, kan det  handle om at de interne utviklingsmulighetene ikke har blitt godt nok synliggjort for dem. Derfor er det svært viktig å kommunisere åpent om dette.

– Du må snakke med de unge lederne dine og investere i relasjonene til dem du er ansvarlig for. Finn ut av hvordan det går med dem i dag, hvordan de tenker framover og hvordan de ser for seg sin egen framtid i virksomheten.

– Da er det viktig at dere sammen ser på hvilke utfordringer vedkommende kan få for å utvikle seg. Legg lista akkurat passe høyt. Dette høres kanskje enkelt ut, men for å kunne vite nøyaktig hvilken rolle og hvilket prosjekt som blir riktig, må vi investere i å snakke sammen. Det krever at vi er interesserte i hverandre, og at vi snakker om hvilke ambisjoner og ønsker vi har.

Hjelp til å finne de rette

Assessit kan hjelpe virksomheter med å identifisere de riktige personene og ledertalentene med størst potensial. Konsulentselskapet har verktøyene og kompetansen til å kartlegge potensiale, utvikle og gjennomføre tester og vurderinger til både finne og å utvikle ledertalenter.

Assessit kan også bistå som sparringspartner for virksomheter med tanke på intern ledelsesutvikling.

Klikk her hvis du vil vite mer om hvordan Assessit kan hjelpe din virksomhet med å identifisere og utvikle de rette ledertalentene.

Dette kjennetegner ledertalentene

• De er noe mer utadvendte enn andre.
• De er noe mer ambisiøse og pliktoppfyllende enn andre.
• De har stabilt humør og mestrer stress på en god måte.
• De er åpne for å prøve ut nye ting.
• De støtter og bryr seg om andre mennesker, og viser medarbeidere tillit.