fbpx

Glipper du på ros, glipper du på ledelse

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Glipper du på ros, glipper du på ledelse

Skrevet av: Ina Kook Rambøl, Seniorkonsulent 

«Som leder har du noen få verktøy for motivasjon. Ros er noe av det viktigste. Derfor kan du ikke nøle med å bruke det. Svikter du på ros, mister du grepet på ledelse.»  (Spurkeland, 2021) 

Fra forskningen innen positiv psykologi vet vi mye om effekten det gir når vi mennesker får bruke våre styrker og være på vårt beste. Ledere som evner å legge til rette for at medarbeiderne får være på sitt beste så ofte som mulig, skaper bedre resultater enn ledere som fokuserer på feil og mangler og forsøker å rette opp disse.  

Hva er ditt forhold til ros? Hvor ligger din terskel for å gi og ta imot ros? Hva tenker du er rosverdig? Jan Spurkeland sin forskning på relasjonskompetanse understreker betydningen av lederes evne til å gi anerkjennelse og ros for motivasjon. Videre beskriver han koblingene mellom egen evne til å gi ros til andre med egen evne til å ta imot. Dersom du legger listen høyt for hva du selv vil ta imot ros for, vil det påvirke din evne til å registrere rosverdige situasjoner og uttrykke din anerkjennelse i møte med andre. 

Ledere med en styrkebasert grunnholdning tror på menneskene rundt seg og gir tilbakemeldinger i form av anerkjennelse og ros, og bygger på dette viset robuste relasjoner der tillitt vokser frem.  

Tillitsbasert ledelse har fått en sentral plass i regjeringens tillitsreform. Tillitsreformen er en del av Hurdalsplattformen som har til hensikt å utvikle og fornye offentlig sektor blant annet gjennom å gi økt handlingsrom til den enkelte medarbeider som kjenner best der «skoen trykker». Som en del av arbeidet med å konkretisere tillitsreformen har vi sammen med HR-avdelingen i Domstoladministrasjonen, gjort en spennende kobling i høstens lederseminarer for alle ledere i Norges domstoler. Styrkebasert ledelse, psykologisk trygghet og anerkjennelse og ros er knyttet til det å lykkes med utviklingsarbeid og involverende prosesser i egen domstol.  

Kulturen i en domstol preges kanskje i større grad enn i andre typer av virksomheter, av hierarki, struktur og ulikhet i kompetanse. Svært mange av lederne er også utøvende dommere, og i en travel hverdag med stadig skifte av lederhatt og dommerkappe kan det være at rosen glipper. Felles refleksjoner gjennom høstens lederseminarer, har gitt viktige påminnelser for mange av lederne i domstolene om at anerkjennelse og ros må på dagsorden. Flere av lederne vil gjøre som sorenskriveren som fortalte at han går rundt med en post-it lapp som han henger opp der han til enhver tid sitter, med følgende skrevet ned: «SE DET GODE».      

La oss sammen med lederne i Norges domstoler ta oppfordringen fra Spurkeland om å trene oss på dette med ros. Hva med å trene oss på hvordan vi tar imot?  

For de av oss som avviser eller neglisjerer ros (noe som Spurkeland understreker er svært vanlig i norsk kultur), må innsatsen kanskje rettes mot avlæring av typiske reaksjoner som handler om å 

  • forsvare,  
  • avlede,  
  • lete etter skjulte hensikter,  
  • reagere med skepsis,  
  • mistenksomhet,  
  • motargumenter og at 
  • vi gjør oss følelsesmessig utilgjengelige 

Kanskje vi heller bør trene på mottak på det Spurkeland beskriver som nivå 2. Nivå 2 er et mer intellektuelt mottak der vi i det minste registrerer rosen og responderer med et «takk» eller tilsvarende rasjonell respons.  

For noen av oss handler det kanskje om å strekke seg mot nivå 3 der vi i større grad tar imot med gledesuttrykk og åpen takknemlighet.  

Nivå 4 er muligens forbeholdt andre arenaer enn jobbarenaen; som for eksempel idrettsarenaen der gode prestasjoner ofte feires med spontan jubel og energiske gledeutbrudd. For arbeidslivet vil det kanskje være en stor nok prestasjon å få bevegelse fra nivå 1 mot nivå 3.  

Så; hva tenker du at skal til for din egen del?   

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo |  Trondheim |  Stavanger

Relasjonelt mot

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Relasjonelt mot

Skrevet av: Kaja Eikeland, Adm.Dir

Å være leder i dag er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Verdensbilde er sammensatt og vi lever med globale og geopolitiske endringer. 

For fremtidens ledere vil det være essensielt å ha styrke til å møte dette verdensbildet og åpenhet til å se andre perspektiver. Det kan være svært krevende med samhandling på tvers mellom mennesker som har forskjellige interesser. Dialog – og relasjonsferdigheter er noe av det viktigste en leder må besitte for å oppnå resultater i dette vanskelige farvannet. 

Men det trengs en sterk psykisk vilje og mot til å møte mennesker der dette føles ubehagelig og krevende. Vi mennesker har en tendens til å utsette eller vike der noe «gjør vondt». Relasjonelt mot handler om å møte mennesker ansikt til ansikt med et åpent sinn.  

Som leder er bevisstgjøring på hva som kreves av en selv når noe er vanskelig viktig og hvordan man håndterer samtaler og opptrer i dialog med andre. 

Ledere bør mobilisere all kraft for å skape dialog, der det er konflikt, og tenke på det beste for helheten i alle situasjoner.  

Er du som leser dette bevisst deg selv i konfliktsituasjoner? Hvordan håndterer du det?  

Relasjonelt mot er en krevende lederstil 

Alle har vel møtt sterke personligheter som ikke vil vel og som bare har egne interesser som mål?  

Noen ganger kan det være vanskelig å stå imot deres krav, spesielt hvis man som leder «trenger» vedkommende med på laget. 

Men mot handler om å stå støtt i krevende situasjoner, adressere urettferdighet og konfrontere uenigheter og tilbøyeligheter for
konflikter. En leder med mot er tro til sitt verdikompass. 

Relasjonell feighet eller positivt forbilde? 

Relasjonell feighet er å la konflikter få feste seg. Da blir samarbeid, miljø og kultur skadelidende.  Ofte bruker en organisasjon med feige ledere mye tid og energi på å tenke på, snakke om og dvele ved noe som er uløst.  

 Når konflikter er uløst, så hviskes det i korridorene, det spekuleres og dannes konspirasjonsteorier. Man kan ende opp med maktkamper, posisjoneringer og navlebeskuende oppførsel internt, når fokuset heller burde være eksternt og positivt rettet mot de strategiske målene i virksomheten. 

 En modig leder er et positivt forbilde for kulturen og miljøet. I noen organisasjoner kan det være en fremskredet organisatorisk feighet, fordi det er fravær av psykologisk trygghet og feighet i ledelsen. 

Som leder kan man ikke tillate seg å være relasjonell feig. Dialog er en viktig ferdighet i relasjonsledelse og man bør tilstrebe en likeverdighet i samtalene uavhengig av posisjon i organisasjonen. 

 Som leder går det fint an å møte andre med åpent sinn og være åpen om egne svakheter. Tilbakemeldinger i relasjoner kan gis begge veier. Det er modig å se folk i øynene, være en synlig leder og sørge for at konflikter ikke blir feiet under teppet. En leder som tør å være tydelig selv om det gjør vondt oppnår ofte mer respekt og aksept. En leder som har bevissthet rundt eget lederskap, kan bli bedre på å lede. 

Dialog – det viktigste verktøyet til en leder 

En leders evne til å etablere dialog er avgjørende for et godt resultat og for å skape tillit i relasjoner.
Tillit er bærebjelken. 

En modig leder venter ikke på at andre skal ta tak i ting, men inviterer seg selv til deltagelse. En proaktiv og positiv tilnærmelse til samarbeid og løsninger av konflikter er typisk for modige ledere. 

Så et tips til deg som leser dette: Ta mot til deg selv og ta den vanskelige (nødvendige) samtalen. Start initiativer for å møte med åpent sinn der du føler på et visst ubehag. 

Alternativet er verre. 

Kilde: Jan Spurkeland, Relasjonsledelse, 5. utgave

 

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo |  Trondheim |  Stavanger

Engasjerende kandidatopplevelse – en kilde til godt omdømme

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Engasjerende kandidatopplevelse – en kilde til godt omdømme

Skrevet av: Kaja Eidet Eikeland

Har du noen gang søkt på en jobb du virkelig hadde lyst på, men så hørte du aldri fra de som rekrutterte? 
Eller har du vært med på en prosess som har tatt så lang tid at piffen og motivasjonen gikk litt ut av deg på veien? 
Du er ikke alene. Mange kandidater opplever liten oppfølging, unødvendig ventetid og utydelig tilbakemeldinger. Dette er rart da vi vet at positiv opplevelse for kandidatene kan styrke virksomhetens omdømme. Det er tross alt flere av dem som ikke får jobben.

Det handler for så vidt om grunnleggende respekt for andre mennesker. Når en person tar seg tid til å søke på en jobb, så ligger det mye engasjement, tid og følelser bak. Da bør man kunne forvente at de som rekrutterer tar seg tid til å kommunisere tydelig gjennom alle steg i prosessen. God oppfølging er et tegn på profesjonalitet og etisk atferd. Det viser respekt for kandidatens tid og innsats, uavhengig av utfallet.

Vi i Assessit vet at det å skulle «by seg frem» og nå frem blant andre søkere er slitsomt og det er heller ikke alle som har erfaring med dette. Det er utrolig viktig at virksomheten som skal rekruttere har god forståelse for hvordan kandidatene opplever prosessen. En kandidat som opplever uro og press spiller seg sjelden god.

Når man har en åpen og god kommunikasjon underveis så vil også dette effektivisere prosessen. Man får raskere avklart forventninger, rekrutterer kan få dypere innsikt i kompetansene til kandidaten og man blir bedre kjent. Dessuten kan man miste gode kandidater hvis prosessen tar for lang tid, det hender jo at kandidatene snakker med flere virksomheter og er i flere prosesser samtidig. Utfallet av å miste kandidater og få en hel haug av folk som snakker negativt om virksomheten og som ikke vil anbefale andre å søke er kritisk for omdømmet.

Ved å gå nærmere i dialog med kandidatene så sikrer man at rekrutteringsprosessen er inkluderende og mangfoldig og vil appellere til et bredere spekter av kandidater.

Oppfølging og god kommunikasjon underveis i en rekrutteringsprosess trenger ikke være så omfattende.  Det er heller ikke bare de beste kandidatene som skal få denne «luksusen» av å være ivaretatt i prosessen.

Korte, tydelige og konsise meldinger underveis er effektivt og informativt. Klare forventninger knyttet til hva som skal skje i prosessen, steg – for – steg, er viktig. Fortell kandidatene hvor mange intervjuer og møter de kan forvente, fortell om testene og casene de skal gjennom. Da får kandidatene mulighet til å reflektere over sin egen kompetanse og forberede seg mentalt på det som kommer og ikke minst planlegge tiden i sin egen kalender.

Prøv så langt som mulig å være transparent og åpen, både om kulturen og organisasjonen. Å gi innsikt i bedriftens kultur og verdier kan hjelpe kandidater med å avgjøre om de passer inn og skape engasjement i selskapets visjon og verdier. En åpen dialog skaper en dypere forbindelse til kandidatene og man får en bedre overgang til oppstarten, samt en bedre og lettere integrering og onboarding.

Kort oppsummert kan man si at ved å tilby en positiv opplevelse gjennom hele rekrutteringsprosessen kan selskaper bygge et godt omdømme, tiltrekke seg dyktige kandidater og legge grunnlaget for en vellykket ansettelse.

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo |  Trondheim |  Stavanger

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Skrevet av: Lena Nilsson

Vi vet at robuste relasjoner med ansatte skaper resultat, men hvor god er du og dine ledere på Relasjonskompetanse?  

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass. Radarhjulet som inneholder relasjonskompetansene som skaper resultat, ga meg et språk og en forståelse for helheten.  

Forskning viser at relasjonell adferd er en av tre orienteringer som kjennetegner effektiv ledelse (Yukl, 2012) og at lederes robuste relasjoner med ansatte skaper resultat (Spurkeland, 2017). Temaer slik som motivasjon, tilbakemeldinger, tillit og emosjonell intelligens står sterkt i dagens lederutvikling. I fremtids-scenarerier er det fokus på «the human centric leader» (Gartner, 2023) og internasjonal forskning viser på viktigheten av selvinnsikt, sårbarhet og utvikling av relasjonell kompetanse (Brown, 2012).  

Tross dette fokuset på å bygge robuste relasjoner, ser vi at det er få modeller og verktøy for å måle Relasjonskompetanse. En av de som forsket på, og etablert modell for dette er Jan Spurkeland.  

 

 

Modellen gir en mulighet til å kartlegge relasjonskompetanse fra 90 grader til 360 grader, fra kun egenevaluering til egenevaluering, evaluering fra egen leder, kollegaer og ansatte. Med en slik kartlegging er det også enklere å forstå hva en leder bør fortsette å gjøre, men også hva denne trenger å trene på.  

Spurkelands kartlegging har vært brukt under flere år, men det er først nå dette blir digitalt og Assessit er med og tester ut verktøyet i samarbeid med Dynamic Relations*. Vi gleder oss til fortsettelsen, og har stor tro på at dette er et nyttig verktøy for ledere i det viktige arbeidet med å bygge robuste relasjoner som skaper resultat! 

 

*Selskap med hovedeiere Jan Spurkeland og Jan Eirik Spurkeland, samt Dynamic AS med Cato Haug som primus motor innenfor Relasjonskompetanse.  

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo |  Trondheim |  Stavanger

Verdensdagen for psykisk helse

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Verdensdagen for psykisk helse

Lederskap med et positivt fokus

I dag er det verdensdagen for psykisk helse.

Assessit tror at arbeidslivet er en viktig faktor for å forebygge psykiske vansker. Jobben vår utgjør en stor del av vår identitet. På jobb møter vi kollegaer og danner sosiale relasjoner, vi utvikler oss, vi lærer nye ting, vi føler mestring og har en rutine og en forutsigbarhet i hverdagen.

Å gå på jobb gir mening og setter retning. Det skaper stolthet og en god følelse av å være en del av et miljø. Satt på spissen ser vi kollegaer mer enn vi ser vår egen familie og barn.

Men depresjon, angst og utbrenthet er helseplager som også kan være direkte knyttet til arbeidsplasser med stort press og dårlig ledelse.

Miljøet og kulturen man er en del av på jobb er derfor uhyre viktig. Alle har et personlig ansvar for å bidra til godt miljø og en god kultur på arbeidsplassen, men som leder har du et ekstra stort ansvar og en viktig rolle for å bidra til et godt psykososialt arbeidsmiljø.

I Assessit har vi alle år vært opptatt av styrkebasert ledelse og positiv psykologi som plattform for våre prosesser for lederutvikling og i rekruttering.

Styrkebasert ledelse og fokuset på styrker i utviklingen av medarbeidere har sitt utspring fra positiv psykologi som vokste frem som en retning innen psykologien. Gallup er en av de fremste som kan vise til forskning på styrkebasert ledelse og utvikling.

De har over flere tiår studert ledelse, effektive team og hva som driver prestasjoner og engasjement blant medarbeidere. Disse studiene er globale og ett av hovedfunnene viser at ledere som fokuserer på medarbeidernes styrker har mer enn 2 ½ gang større sannsynlighet for å ha engasjerte medarbeidere enn ledere som fokuserer på svakheter.

Og med økt engasjement opplever virksomheter som investerer i utvikling av styrker andre viktige effekter. Rath (2007)

Assessit tror at ledere kan trene på styrkebasert ledelse. Ved hjelp av ledertrening kan man skape godt arbeidsmiljø der fokus på styrker, dypere relasjoner og positivitet gir den enkelte retning, mening og glede på arbeid. Dette kan bidra til bedre psykisk helse.

Martin Seligman, født 12. august 1942, er en amerikansk psykolog, og professor i psykologi ved universitetet i Pennsylvania. Han er kjent som grunnlegger av den positive psykologien. Han har forsket mye på depresjon, lykke og livskvalitet, og har utviklet en teori om at optimisme er en lært ferdighet.

I de senere år har man sett en stadig voksende trend mot positiv psykologi, også innenfor forskningen på arbeidsmiljø, stress og helse. Positiv psykologi er lansert som et overordnet begrep for studiet av positive emosjoner, positive karaktertrekk og positive institusjoner (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Seligman, Steen, Park & Peterson, 2005).

Positiv psykologi retter blikket mot menneskets styrke og optimale fungering i stedet for mot svakheter og dårlig fungering. Dette er for så vidt ikke noe nytt innenfor psykologi, da det er mange forskere og praktikere som opp gjennom årene har bidratt til økt forståelse av mental helse og velvære (Linley, Joseph, Harrington & Wood, 2006).

Målet er å fremme forskning og teori som kan skape en evidensbasert praksis basert på positiv psykologi.

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo |  Trondheim |  Stavanger

5 gode tips for å få styreverv

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

5 gode tips for å få styreverv

Å sitte i et styre er morsomt, lærerikt og givende.

Styreverv er viktige fordi de spiller en sentral rolle i å sikre at organisasjonen opererer på en måte som er i tråd med dens mål, strategi og verdier. Styremedlemmer har et juridisk ansvar for å handle i organisasjonens beste interesse og å ivareta interessene til de som er berørt av organisasjonens aktiviteter.

Som styremedlem får man samarbeide med dyktige mennesker, myndighet til å ta viktige avgjørelser og et stort nettverk. Man kan bidra til å skape verdi for mennesker, virksomheter og samfunn.

Men styreverv er også et stort ansvar å ta på seg. Ikke ta på deg et styreverv for å pynte på CVen. Styreverv krever tid, innsats og forberedelser, samt en genuin interesse for å utrette noe som gir verdi.

 

Under finner du daglig leder i Assessit sine 5 tips for å få styreverv:

1. Vær aktiv og synlig  

Vær aktiv i relevante fora der du kan møte interessant folk, oppsøk investormiljøene, vær aktiv i sosiale medier og delta i samfunnsdebatten.

2. Bygg deg nettverk og bruk det!   

Snakk med nettverket ditt om at du er interessert i styreverv. Fortell hva du kan bidra med, vær bevisst din egen kompetanse og vis hva styrkene dine er. Ikke være redd for å den telefonen og si at du er interessert. Glem janteloven!

3. Lær deg hvordan et styre fungerer

Forsking viser at vi bare bruker noen minutter på å gjøre ossLån en bok på biblioteket eller kjøp en fagbok om styrer, eventuelt ta en styreutdannelse. Sett deg inn i aksjeloven, vedtekter, regler og prosedyrer som gjelder, slik at du forstår både din og styrets rolle. Husk at du har et juridisk ansvar.

4. Meld din interesse til rekrutteringsbyråer

Send gjerne din interesse og hva du kan bidra med til selskaper som Assessit

5. Oppsøk hjelp og kompetanse

Ta kontakt med noen som har lang styreerfaring. Mange virksomheter står overfor samme utfordringer og det er lærerikt å sparre med andre. Hva med å prøve en mentorordning?

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo |  Trondheim |  Stavanger