fbpx

De 6 viktigste lederegenskapene for fremtiden

Aktuelt, Blogg, Egne artikler, Egne produksjoner, ledergruppeutvikling

De 6 viktigste lederegenskapene for fremtiden

Publisert 13.03.18

Med Solfrid Sæberg, Seniorkonsulent, Assessit

Med Marianne Kirknes, Seniorkonsulent, Assessit

Næringslivet byr på raske forandringer, nye markeder og ikke minst nye konkurrenter. Fremtiden er usikker og det eneste konstante er endring. For ledere betyder dette en ny hverdag, en ny arena og nye utfordringer. Virksomheter har bruk for forandringsglade, robuste, visjonære ledere som liker kompleksitet, og ikke minst – tar vare på seg selv, for å lede sitt team og virksomheten sikkert frem mot suksess.

En av fremtidens lederegenskaper er mot!

Ledere for fremtiden tør å slippe kontrollen og stole på at medarbeiderne løser oppgavene og finner svarene. De tar de vanskelige kampene, og treffer beslutninger selv om det fullstendige grunnlaget mangler.

– Mot handler om tryggheten til å utstå motstand og andre ytre faktorer lenge nok til å se at den ønskede effekten kommer. For når eksempelvis Aksel Lund Svindal kryper sammen i hocke i utforløypa, må han ha mot til å stole på at ferdighetene og forberedelsene tar ham helt til mål. Selv om løypa er isete og slagete og lårmuskulaturen skriker etter oksygen. Ikke bare er mot er særdeles viktig i seg selv, men kan også betraktes som en forutsetning for de andre egenskapene, forklarer Kirknes Stenslet.

Visjonær leder som viser fremtiden, fremfor «performance rating»-systemer

Visjonen er det faste siktepunktet for virksomhet, mens veien dit er utydelig. Derfor må lederen evne å stake ut en retning for sine medarbeidere og vise vei.
– Hvis ikke lederen kjenner visjonen er det lett å rote seg bort. Lederens oppgave er å formidle visjonen til medarbeiderne, gjennom å være en rollemodell, som utfører, viser og eksemplifiserer den. Det handler om historiefortelling og å leve ut merkevaren, slik eksempelvis Petter Stordalen gjør. Vi ser at dette er spesielt viktig for yngre medarbeidere i dag.

Tidligere hadde flere virksomheter kortsiktige og kvantitative målsetninger. Nå skrinlegger flere store selskaper sine tradisjonelle «performance rating»-systemer, og bytter de ut med tillitsbaserte og styrkeorienterte utviklingssamtaler, sier Kirknes.

Ambisiøse ledere som vil skape noe større enn seg selv!

Ledere – især for fremtiden, må være ambisiøse og ha en driv til å ville lykkes, og skape noe som er større enn seg selv. – Ledere må være ambisiøse nok til å sette mål i tråd med visjonen. Ikke så mye på egne vegne, men mer for virksomheten og samfunnet for øvrig, sier Sæberg. Det handler om å bygge organisasjon morgendagen, og erkjenne at den tradisjonelle metodikken brukt så langt ikke fungerer videre.

En leder for fremtiden må være robust og behersket

En leder er avhengig av å være robust nok til å kunne handle i stressede situasjoner, samtidig som lederen opptrer rolig og behersket, uten fare for å fryse til og bli handlingslammet. I arbeidshverdagen er jo stress og usikkerhet regelen, snarere enn unntaket. Derfor kreves det en indre følelsesmessig stabilitet og ro, dette blir bare viktigere og viktigere for fremtidens næringsliv, forteller Kirknes.

– Robusthet handler mye om å prioritere tid til å fylle opp lageret for å kunne prestere på topp til enhver tid. Det betyr også at man må lære seg til å beskytte seg mot å alltid være tilgjengelig.

Et godt råd: ta godt vare på deg selv!

Vi ser at mange ledere trenger å øke bevisstheten rundt det å ta være på seg selv. Altså å vite hva som er din restitusjonsmetodikk, det som gir beslutningsmuskelen din den nødvendige hvile. En del har behov for å gjøre noe, mens andre må gjøre ingenting. Meditasjon er for eksempel en av de mest effektive måtene å få overskudd på. Det er viktig at du som leder prioriterer tiden til å innarbeide en egen form for restitusjon som en vane. For de fleste av oss er det vanlig å undervurdere søvn og hva det gjør for vår restitusjon, forteller konsulentene.

Vil du ta en nærmere prat om talentutvikling og hvordan man tilrettelegger en systematisk treningsinnsats for å maksimere effekten av lederskap? Les mer her!

Lederen må motiveres av endring og kompleksitet!

Lederen må håndtere usikkerhet på daglig basis, men det viser seg at ledere som trives med og motiveres av uklare rammer og situasjoner som innebærer endring, mestrer uoversiktlige og komplekse situasjoner bedre enn andre.
– Smarte ledere presterer bedre i dagens samfunn på grunn av evnen til å håndtere mye informasjon samtidig. De trenger i tillegg mot til å treffe beslutninger selv om innsiktsgrunnlaget har mangler og er blandet, samtidig som utfallet av avgjørelsen er uklart. I den tradisjonelle industrien var ledere der for å kontrollere medarbeiderne. Nå er organisasjoner prisgitt intern tillit, fleksibilitet og åpenhet forteller Kirknes og Sæberg.

Det holder ikke å kopiere det som var best i går, for man må skape det som er best i morgen.

Morgendagens ledere må være nysgjerrige på å teste ut løsninger!

Nysgjerrigheten er en egenskap som er med på å drive vekst, gjennom at det oppstår nye muligheter og tjenester i kjølvannet av å stille gode spørsmål og skaffe seg ny kunnskap.

– Morgendagens ledere må teste ut løsninger tidlig, forkaste det som ikke fungerer og forfølge det som har effekt. Det holder ikke å kopiere det som var best i går, for man må skape det som er best i morgen. Virksomheter trenger å tilrettelegge for og dyrke fram en kultur for genuin nysgjerrighet på samfunnet, trender og ikke minst kundene. Ledere må initiere intern kulturendring og avlære vaner når de skal trene opp nysgjerrighetsmuskelen, sier Kirknes.

Finnes det så en fasit eller formel på ledertalent? Vi vil ikke sette to streker under et svar, men kan illustrere det med denne formelen:

Talent defineres som: «Holdninger, kunnskap, ferdigheter og kompetanser som kan få oss til å prestere i en gitt setting»

Talentutvikling er motivasjon og høyere engasjement

Definisjonen av talent knyttes til selskapets strategi og mål, og skal være med å underbygge den kulturen som er nødvendig for å nå målene. Det betyr at et talent defineres ulikt fra selskap til selskap. Gjennomføringen av talentutviklingen vil da være avhengig av bedriftens behov, størrelse, bransje og konkurransesituasjon, Fellesnevneren for Talentutvikling er at det skal gi en vinn-vinn-situasjon for både bedrift og talenter. Det handler om ny motivasjon, høyere engasjement, større grad av involvering og om å nå nye mål sammen forteller Sæberg

Assessit Leadership Accelerator trener ledere i de ferdighetene som kreves for å håndtere usikkerhet og kompleksitet. Klikk her for mer informasjon om Assessit sitt lederutviklingsprogram for fremtidens ledelse.

Tilbake til aktuelt

Endring er den nye konstant – slik håndterer du det!

Aktuelt, Blogg, Egne artikler, Egne produksjoner, ledergruppeutvikling

Endring er den nye konstant – slik håndterer du det!

Publisert 13.03.18

Av Helen Aasgaard, Partner i Assessit

 

Hovedprinsippet er å etablere ledelse som en aktivitet og ikke en posisjon. Alle kan og skal drive endringsledelse i en organisasjon, men ofte er det utfordrende å lykkes med dette. Om organisasjonen lykkes vil alltid avhenge av, og begynne med, deg som er toppleder.

Som lederutvikler for toppledere i offentlige og private virksomheter, er jeg bekymret på norske lederes vegne. Norge står overfor store utfordringer i årene framover. Digitaliseringen snur opp ned på mange bransjer. Oljen kommer ikke til å vare evig. Kombinasjonen av generøse velferdsordninger, en aldrende befolkning, ferie, fødselspermisjon og sykepenger er rett og slett ikke bærekraftig i lengden. En ting er sikkert: Usikkerhet og endring forblir en konstant.

Mange ledere er redde for å ta tøffe beslutninger, ta en risiko, lede vanskelige samtaler om viktige veivalg eller å forlate gamle verdier (og noen ganger også mennesker). Viljen til å eksperimentere og utvikle morgendagens løsninger, i stedet for stadig å forbedre dagens modell, er en helt avgjørende lederferdighet i fremtiden.

Slik håndterer du det!

For å lede endringer som dette, trenger du som leder å ha mot til å stille de vanskelige spørsmålene og bevege deg fremover uten å ha svaret på alt. Du trenger å lede på nye måter, for eksempel ved å:

  1. Fokusere mer på å tilpasse seg endringer og mindre på administrasjon.
  2. Eksperimentere mer og ha mindre fokus på å løse problemer.
  3. Praktisere mer samarbeid og mindre autonomi.
  4. Oppfordre til mer konflikt og dialog rundt viktige verdivalg.
  5. Bruke mer tid på å finne morgendagens løsninger og mindre på å forbedre de eksisterende.

Å tilpasse seg til de nye realitetene innebærer at du må ha mot og trygghet til å innrømme at du er usikker, til og med forvirret, og likevel trygg på at du evner å finne en løsning sammen med andre. Å lede endring innebærer som oftest å skuffe dem som har investert mye i status quo, og som frykter, kanskje med rette, at de ikke vil lykkes like bra i en annerledes fremtid.

Assessit Leadership Accelerator trener ledere i de ferdighetene som kreves for å håndtere usikkerhet og kompleksitet. Klikk her for mer informasjon om Assessit sitt lederutviklingsprogram for fremtidens ledelse.

Å tilpasse seg endringer innebærer at du taper noe, og risikoen for å tape noe vil generere motstand. Det å skuffe andre er noe som er vanskelig for ledere. Mange er så redde for å såre sine ansattes følelser, at de blir utydelige og ute av stand til å utøve ledelse. Denne snillismen innebærer at vi unngår å løse de viktigste utfordringene vi står overfor som nasjon, i våre politiske systemer og organisasjoner, og ikke minst i det private næringslivet. Tiden er derfor moden for en ny, norsk ledelsesmodell.

Hovedprinsippet er å etablere ledelse som en aktivitet og ikke en posisjon. Alle kan og skal drive endringsledelse i en organisasjon, men ofte er det utfordrende å lykkes med dette. Om organisasjonen lykkes vil alltid avhenge av, og begynne med, deg som er toppleder. Du må inspirere, og du må vise en retning som skaper mening. Du må også ha tilstrekkelig utholdenhet og ærlighet omkring hva du og andre har å tape. Bare slik kan bedriften effektivt håndtere endringsmotstand, bli bedre til å engasjere, inkludere og inspirere medarbeidere og andre interessenter. Kort og godt må man bli mer effektiv i en tid hvor kontinuerlig endring er hovedregelen.

10 grunner til at endringer ikke lykkes, og hva du kan gjøre med det!

Har du noen gang opplevd å ta en beslutning om å endre noe, enten privat eller i jobbsammenheng, som ikke ble noe av? Det har jeg – det har vi alle! Her er 10 grunner, og hva du kan gjøre med det.

1. Vi går for raskt til handling, uten å mobilisere først
Før du kan endre noe, må du først være mobilisert. Det sitter i hjertet, ikke i hodet. Ledere er som oftest langt foran sine medarbeidere og har tenkt nøye gjennom en endring. Hva er det vi har å vinne på dette? Hva er suksess for de involverte?

2. Vi snakker ikke om tapet
Ved enhver endring, er det noen som taper noe. Dette tapet må vi snakke om. Det er et enkelt regnestykke: Det jeg har å vinne må være mer verdifullt enn det jeg har å tape. Vær nysgjerrig på hva andre har å tape.

3. Vi får ikke tilstrekkelig mange med oss
Det holder ikke å ha en skare trofaste tilhengere og satse på dem. Du skal fri uhemmet til de ubesluttsomme og være tett på dine motstandere. Det vil alltid være noen som ikke blir med. Forbered deg på å ofre noen.

4. Vi har konkurrerende lojaliteter
Når endring ikke skjer, er det fordi vi er mer lojale mot noe annet enn det vi har bestemt oss for. Kartlegg: Hva er det vi gjør / ikke gjør som hindrer oss i å gjennomføre endringen? Hvilke lojaliteter må vi reforhandle?

5. Vi tenker kun på det tekniske
Vi fokuserer ofte på planer, organisasjonsstruktur, instrukser, rapporter osv. Vi liker tekniske løsninger og glemmer det adaptive, eller det som dreier seg om hvordan mennesker tilpasser seg og hva som gjør at man føler motstand. Dette kan ingen ekspert løse – det må hver enkelt løse selv.

6. Vi gir ikke jobben tilbake
Snakk om hvordan hver enkelt kan ta ansvar for sine adaptive utfordringer ved endringen, inkludert deg selv. Det kan for eksempel være tap av prestisje, å håndtere risiko eller usikkerhet, å føle seg inkompetent osv.

7. Vi tar for store skritt av gangen
Maskiner kan endre seg raskt, men mennesker må ta små skritt av gangen. Identifiser hva dere kan teste ut og fortsett med uttesting til endringen er gjennomført.

8. Vi undervurderer hvor lang tid det tar å tilpasse seg endringer
Når vi endrer adferd, trenger vi å gjenta den mange hundre ganger før den er en del av repertoaret.

9. Vi glemmer å feire fremgang
Forsterk det du vil ha mer av, feir fremgang og hold motet oppe. Mobilisering sitter som tidligere nevnt i hjertet, ikke i hodet.

10. Vi fokuserer på for mange endringer av gangen
Prioriter, prioriter, prioriter. Vi greier ikke å fokusere på mer enn 2–3 ting av gangen.

Assessit Leadership Accelerator er et Lederutviklingsprogram for fremtidens ledelse. Klikk her for mer informasjon!

Tilbake til aktuelt
[jetpack-related-posts]

Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

Aktuelt, Blogg, Egne artikler, Egne produksjoner

Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

Publisert 18.04.2017

Dagens ledere står allerede overfor store utfordringer og muligheter som følge av teknologisk utvikling. Hvordan påvirker dette virksomheters evne til å sikre god og effektiv ledelse også i framtiden? Mye handler om lederegenskaper som ikke synes på CV-ene, sier Tove Gartland i Assessit.

Digitalisering bidrar til store samfunnsmessige endringer, og ingen bransje eller sektor står uberørt. Derfor stilles stadig nye krav og forventninger til morgendagens ledere.

– Først og fremst må vi innse hvilke enorme endringer vi står midt oppi. Den teknologiske revolusjonen vil påvirke samfunnet vårt i minst like stor grad som den industrielle revolusjonen gjorde på 1800-tallet, og det opplever jeg at ikke alle har tatt helt innover seg, sier Tove Gartland. Hun er partner i Assessit og leder for executive search og lederutvelgelse.

– Det virker som noen fortsatt tror digitalisering kun handler om nettbutikker og mobile løsninger, men endringene er langt mer altomgripende, sier hun. Gartland oppfordrer ledere til aktivt å bidra til å øke forståelsen for hvordan de nye teknologiske mulighetene som robotteknologi, Artificial Intelligence og stordata-løsninger som Watson vil påvirke oss.

–  Ledere bør sette seg inn i hvilke fantastiske handlingsrom som nå åpner seg. Som samfunn har vi en unik mulighet til å løse store utfordringer innen medisin, klima og matproduksjon. Plutselig kan vi ta tak i disse med en kapasitet og intelligens som går utover den menneskelige hjernen, sier hun.

Å glede seg over endring

Gartland mener ledere bør snakke like mye om mulighetene som om utfordringene, og bidra til å skape entusiasme rundt ny teknologi. Det handler ikke lenger bare om endringsvilje, men om endringsglede.

– Skal du klare å levere som leder, bør du øve deg på å se på endring med glede. Det strider litt med hvordan vi mennesker er skrudd sammen, men vil du lykkes bør du pushe deg selv på dette, anbefaler hun.

Det gjelder også strukturelle endringer innad i organisasjonen.

– Hvis virksomheten din vris mot løsere strukturer og større fleksibilitet, kan du ikke lenger lene autoriteten din på tittel og hierarki. Du må arbeide aktivt for å få med deg medarbeiderne dine, inspirere og være en rollemodell, forklarer hun.

Synes ikke på CV-en

Det finnes flere grep en virksomhet kan ta for å identifisere de lederne som er best egnet til å manøvrere gjennom det nye, digitale landskapet.

Mange arbeidsgivere legger for mye vekt på kandidatens tidligere resultater og hvem de har jobbet for før, mener Gartland. Problemet med dette er en underliggende antagelse om at fortiden kan gi svar på hvordan kandidaten vil prestere i fremtiden. Det finnes ingen garanti for at en leder som har levert godt tidligere vil fungere like bra under nye betingelser. Derfor er det mer nyttig å kartlegge kandidatens personlige egenskaper.

– Ledere som skal bidra til innovasjon og utvikling scorer som regel høyt på egenskaper som åpenhet, nysgjerrighet og utforskertrang, forteller Gartland. De tør å pushe grensene.

– Mange snakker om at det er viktig å tørre å ta sjanser. Men det er ikke alltid så enkelt. Tar man sjanser vil man noen ganger feile, og det resulterer kanskje i negative medieoppslag, kritikk og fallende aksjekurs. Det krever mot å satse på ledere som har tatt feil feil tidligere, mener Gartland.

– Fremtidens ledere må tørre å gå inn i ukjente farvann, sier hun.

Hvis du ikke er spesielt nysgjerrig av natur, kan du øve deg. Sett deg inn i hva som skjer, gå på seminarer, delta på webinar, les, last ned apper og test dem, kom deg ut av den teknologiske komfortsonen.

– Vi ser heldigvis også en større vilje til å trekke yngre personer inn i lederteamene. Selv om mange godt voksne ledere er nysgjerrige og virkelig tar inn over seg de nye teknologiske mulighetene, kommer vi ikke unna at yngre mennesker i større grad har vokst opp i en digitalisert verden.

 

Assessit tester, utfordrer og evaluerer Norges beste unge ledere gjennom et faglig forankret prosjekt med kandidatens læring i fokus. Klikk her for å lese mer om påmeldinger og nominasjoner

Kommunikasjon og læring

Som en følge av de raske, komplekse samfunnsendringene, kan gapet mellom dem som klarer å henge med, og de som ikke gjør det, bli stadig større. Derfor er gode kommunikasjonsegenskaper svært viktig.

– Som leder må du hjelpe andre til å forstå hvorfor forandringer skjer, og evne å forenkle det som er vanskelig. Det vi ikke forstår, opplever vi ofte som truende. En god leder må klare å skape trygghet innenfor det ukjente, oppfordrer Gartland.

I fremtiden vil vi ha enda større behov for livslang læring og kompetansebygging. Medarbeiderne som er vant til å lære nye ting har bedre forutsetninger for å trives med endring og nye oppgaver. Dette kommer imidlertid ikke av seg selv.

– Livslang læring handler om å legge til rette for at medarbeiderne får utfolde seg og prøve seg på nye utfordringer. Det må settes av tid og ressurser til læring, både i og utenfor virksomhetene. Og det må kanskje tenkes nytt på hvordan dette kan organiseres og betales for. Jeg tror myndighetene også må endre oppfatning. I dag anses vi som “ferdig utlært” i det vi går ut fra høyskoler og universiteter – i fremtiden bør utdanning kanskje ligne mer på en tidskonto som vi kan trekke på hele livet, sier Gartland.

Våg å kjenne på friksjon

Åpenhet handler også om de menneskelige aspektene, og en god leder bør tørre å omgi seg med medarbeidere som ser på verden fra andre perspektiver.

– Som leder bør du våge å ha litt friksjon rundt deg og kjenne på at det er greit å stå i det. Den dagen alle stemmene innad i organisasjonen blir for like, da er det grunn til bekymring sier Gartland.

Rådet går også til dem som skal rekruttere ledere.

– Det bør gå opp et varselflagg hvis du sitter og rekrutterer noen som er veldig lik deg selv. Det er nok det mest komfortable, men det er ikke særlig smart, sier hun.

Gartland anbefaler å kjenne på om dette er en person som kan utfordre og skape litt diskusjon. Mange forhindrer dessverre gode kandidater fra å komme videre i prosessen ved å skylde på dårlig kjemi.

– Dårlig kjemi gir dårlig magefølelse, og den stopper ofte kandidater som virksomheten faktisk trenger. Som Silvija Seres sa på Assessit Lederkonferanse ved kåringen av Årets Unge Ledere 2016, vi trenger en litt mer rampete ledelse. Det tror jeg hun har helt rett i, sier Gartland.

Hvordan finne de rette

For virksomheter som skal identifisere og utvikle morgendagens ledere, gjelder det altså å identifisere egenskaper som ikke lett kan leses ut av en CV.

– For oss i Assessit er det viktig å finne fram til kandidater med spesifikke personlighetstrekk utover deres rent faglige kvalifikasjoner. Vi benytter gode, dokumenterte verktøy og tester kandidatene i reelle situasjoner som er relevant for den aktuelle rollen. Slik kan vi sikre at de er gode på det vi synes er viktig, avslutter Gartland.

Stikkord for gode endringsledere:

  • åpenhet, nysgjerrighet, utforskertrang
  • er robuste, tør å prøve og feile
  • tåler friksjon og uenigheter
  • har gode kommunikasjonsegenskaper
  • motiverer og inspirerer andre

 

Klikk her for å lese mer om hvordan Assessit kan hjelpe deg med å identifisere de riktige kandidatene til din organisasjon.

Tilbake til aktuelt

Assessit samarbeider med Apotek 1 om å utvikle fremtidens ledere

Aktuelt, Blogg, Egne artikler

Assessit samarbeider med Apotek 1 om å utvikle fremtidens ledere

Gode ledere er en avgjørende faktor for å lykkes som selskap, og et godt samarbeid kan løfte lederutviklingen

Apotek 1-gruppen er Norges ledende apotekkjede med sine mer enn 350 apotek godt kjent for de fleste av oss. På nettsidene deres står det blant annet: “Kjernen for vår virksomhet er kompetanse og kvalitet. Apotek 1 sine kunnskapsrike medarbeidere skal gjennom sin rådgivning og oppfølging skape bedre helse og økt velvære for våre kunder.” Kunnskapsrike medarbeidere handler også om dyktige ledere, og det er her historien om Apotek 1 og Assessit begynner.

– For noen år siden ønsket Apotek 1 å bygge opp et ledertreningsprogram som skulle gå kontinuerlig over tid, sier Hilde Drevland, som går over fra HR-sjef til Driftsjef i disse dager.

– Vi var i kontakt med flere konsulentselskaper, men valgte Assessit fordi de hadde konkret erfaring fra bransjen vår. De hadde dessuten bra referanser, og vi fikk raskt gode relasjoner til konsulentene som jobbet der. Det fruktbare samarbeidet har nå vart siden 2010.

Hilde Drevland, Driftssjef i Apotek 1

Samarbeider om ledertreningsprogram

Det Assessit gjør for Apotek 1 er først og fremst å levere et ledertreningsprogram for apotekere og ledere på hovedkontoret. Dette er utarbeidet og gjennomføres i samarbeid med HR internt i Apotek 1.

Assessit har også jobbet med regionsjefgruppen, og da både med leder- og ledergruppeutvikling. Videre samarbeider de på lederaspirantprogrammet, og Assessit har i tillegg bidratt med foredrag og kurs på apotekersamlinger for hele kjeden.

– I Apotek 1 ønsker vi å være i førersetet for våre ledertreningsprogram, og vi har god kompetanse internt. Det gjør at vi kan bygge kompetanse og fasilitetere prosesser sammen på en god måte. Samtidig ønsker vi å sparre og samarbeide med Assessit fordi det er med på å profesjonalisere programmene. Det gir oss muligheten til å være en del av et fagmiljø, forteller Drevland.

Fordelen med å jobbe på denne måten er at Apotek 1 og Assessit utfordrer hverandre. Det blir som et lykkelig ekteskap: Etter hvert som årene går blir man mer samkjørte og får et stadig bedre samarbeid, og i denne interaksjonen skapes bedre programmer.

– Vi ser nytten av å ha et fleksibelt og kompetent konsulentfirma som gjør oss gode – og omvendt.

Ledertrening gir trygghet

Målgruppen for ledertreningsprogrammet er apotekere, regionsjefgruppen og ledere på servicekontoret.

– Det som er avgjørende for oss er at vi jobber med arbeidsmetodikk og erfaringsbasert læring, og det skal være relevant for hverdagen og de målene vi har i Apotek 1. Målet med treningen er at vi skal gi de erfarne lederne erfaring til å bli trygge i rollen, få mer selvinnsikt og utvide lederrepertoaret innenfor rammene, strategiene og retningslinjene for Apotek 1, forklarer Drevland.

Ledertrenings- og lederaspirantprogrammet er bare to av flere ulike utviklingsløp Apotek 1 har for lederne, og ifølge Drevland er det summen av hele pakken som gjør at dette fungerer så bra.

– Jeg tror at kontinuitet er avgjørende. Derfor har vi flere ulike lederutviklingsprogrammer som går fra du er nyutdannet farmasøyt, via talent, til du kommer på ledertrening. Løpet har en rød tråd, og de som fullfører stiller ofte sterkere og får et fortrinn når det gjelder trygghet.

Roser Assessit

Programmene har fokus på det relasjonelle. Det vil si at balansen mellom oppgavefokus og relasjonsfokus vektlegges sterkt, og Drevland forteller at det jobbes mye med endringsledelse og kommunikasjon generelt.

– Det vi ser er at de som har vært med på denne reisen har en økt grad av både selvinnsikt og evne til å forstå hvordan de påvirker andre, og det vil jo også gjøre dem i bedre stand til å utøve lederansvar overfor sine medarbeidere.

– Hva synes du og kollegene dine om jobben Assessit gjør for dere?

– Jeg opplever at Helen og Trude er veldig kunnskapsrike på fagfeltet sitt. De er fleksible og tilstreber å gjøre oss fornøyde. Jeg vet vi er en krevende kunde siden vi er faglig engasjert, og jeg opplever at dette er utviklende for begge parter. De to er fantastiske og uformelle mennesker som det er enkelt å samarbeide med.

Drevland oppfordrer andre bedrifter og selskaper til å gjøre som Apotek 1: Inngå et samarbeid med Assessit. For Apotek 1 betyr samarbeidet bedre ledelse, hvilket bidrar til å øke kompetanse og kvalitet i alle ledd. Det kommer både medarbeidere og kunder til gode.

– Jeg kan absolutt anbefale Assessit, fordi jeg opplever at synet de har på organisasjons- og lederutvikling og den faglige ballasten de har, bidrar til å skape en treningsarena som fører til at du faktisk kan gå gjennom gjennom hverdagen som en bedre leder, sier Drevland før hun avslutter:

– Assessit bidrar til en ledertrening som legger til rette for at vi får de verktøyene som skal til for å kunne trene i hverdagen. Det er jo nettopp i hverdagen du utvikler deg som leder – ikke på kurs.

 

Klikk her for å lese mer om hvordan Assessit kan hjelpe deg med å være i forkant, og å skape virkningsfull og god ledelse gjennom utvikling av individer, team og organisasjon.

Tilbake til Egne artikler

Vurdering og kvalitetssikring i en rekrutteringsprosess                                    

Aktuelt, Blogg, Egne artikler, Egne produksjoner

Vurdering og kvalitetssikring i en rekrutteringsprosess

Med tanke på hva vi vet om treffsikkerhet ved ansettelser og hvor vanskelig dette er, skulle man tro at flere valgte å benytte seg av standardmetode for utvelgelse og kvalitetssikring som ga høy validitet. Dette gjelder spesielt dersom et firma velger å bruke ekstern bistand. Dessverre ser vi at hva som brukes, hvordan det brukes og hva som vurderes fremdeles har store variasjoner.

Linda Bore, Partner og regionleder i Assessit 

Det er nemlig mange mulige kilder for feilvurdering i en ansettelsesprosess.

– For et firma som ønsker å gjøre denne jobben selv er ofte mangel på tid den største utfordringen. De fleste ledere har full kalender, og en ansettelse kommer i tillegg til denne, sier partner og regionleder i Assessit, Linda Bore.

– En leder kan dessuten bli utsatt for interne påvirkninger fra andre i organisasjonen, noe som ikke alltid er enkelt å håndtere på en god måte.

 

Interne ansettelser og feilkilder

Gode systemer og etablerte rutiner er nødvendig for å gjøre en valid vurdering. Hvis dette mangler internt, vanskeliggjøres jobben med kvalitetssikring i prosessen ytterligere.

– En utfordring jeg ofte ser er i de tilfellene der det rekrutteres interne kandidater til interne stillinger. Hva skjer da med kvalitetssikringen? Ofte er den helt fraværende fordi man antar at en person som har lykkes innen et område internt, automatisk vil lykkes i et annet eller som leder, forteller Linda.

Dette er ikke nødvendigvis tilfelle, og hun mener at de fleste firmaer har utviklingspotensial i slike prosesser.

– Ved valg av en intern kandidat, vil jeg nesten si at det er minst like viktig å velge en ekstern ressurs til å bidra med vurdering og ansettelse. I en slik prosess er man som leder sterkt påvirket av kjennskap og erfaring med kandidaten, hvilket veldig ofte går på bekostning av en god vurdering av egnethet i en ny rolle.

Det er også mer utbredt enn man skulle tro å bruke magefølelse i en ansettelsesprosess. Ifølge Linda kan det være lurt å ta denne med i betraktningen, men …

– Utfordringen er når magefølelsen får være styrende i seg selv. Som leder ser man etter enkelte egenskaper, og man søker ofte ubevisst etter disse hos personene man har best kjemi med.

 

Les også: Dette kjennetegner de beste unge lederne. Norske organisasjoner investerer mye i å utvikle unge ledertalenter. Men brukes ressursene riktig og på de rette kandidatene?

Det er også allment kjent at det er langt enklere å ha god kjemi med mennesker som er lik en selv. I en konkret rolle kan derfor kjemien bli førende for vurderingen, og ikke egnetheten.

– Personer som er utadvendte gjør seg ofte mest bemerket på en positiv måte i et intervju, og disse oppleves som mer engasjert. Feilkilden her er at kandidater som er mer introvert også kan ha stort engasjement som ikke er like synlig. Disse vil være lettere å velge vekk, dersom man ikke har verktøy og gode seleksjonsmetoder som forteller oss mer om faktisk egnethet i stillingen. Ved bruk av ekstern hjelp bør verktøy, rutiner og erfaring for slike vurderinger være til stede, forklarer Linda.

Sjekker du leverandøren av rekrutteringstjenestene dine?

På et av Assessits frokostseminarer ble deltakerne, som utelukkende var beslutningstakere i private og offentlige selskaper, utfordret på hvor nøye de selv var når de vurderte egne leverandører av rekrutteringstjenester med tanke på bransjekrav.

– Jeg spurte om hvor mange av dem som kontrollerer at testene som leverandøren benytter er DNV GL-sertifiserte, at rekrutterer har relevant erfaring og/eller DNV GL-sertifisering og at prosessene leverandøren benytter er godt dokumentert. Overraskende var det ingen som hadde gjort en skikkelig vurdering av dette. Altså velges leverandører av våre tjenester på bakgrunn av innsalg, kjemi, kjennskap og nettverk, forklarer Linda.

Pris oppgis også som førende i mange tilfeller.

– Her er det lett å si at man får det man betaler for. Jeg vil sterkt anbefale firmaet ditt å sette krav til DNV GL-sertifisering av leverandørenes tester og personell. Å velge feil leverandør blir fort veldig kostbart

Seleksjonsverktøy

Hva er så de anbefalte vurderingsverktøyene i ansettelsesprosess? Linda ramser opp følgende punkter:

  • Strukturert kompetansebasert screeningintervju basert på kritiske kompetanser
  • Strukturert kompetansebasert intervju med oppdragsgiver
  • Tester, personlighet og evner
  • Referanseintervju
  • Arbeidsprøver

Les også: Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

 

– Når det gjelder sistnevnte er dette en av seleksjonsmetodene med høyest treffsikkerhet Her får kandidaten mulighet til å vise hvordan han eller hun vil løse en utfordring i praksis. Etter gjennomføring av en slik oppgave opplever de fleste beslutningstakere at det blir tydeligere hvem som vil passe best inn i rollen og i teamet.

For å få en høy treffsikkerhet på en slik metode må man, som ved bruk av andre tester, vite hva som skal måles og hvordan dette skal vektlegges. I motsatt fall kan også dette bli en kilde for tolkning og feilvurdering. Brukes denne typen vurderinger på en måte som er godt dokumentert, vil det være et av de bedre vurderingsverktøyene til å forutsi egnethet hos hver enkelt kandidat.

– Når det gjelder forskjellige personlighets- og evnetester er det viktig at man skjønner hva disse faktisk måler. Dersom man tar en personlighetstest og tror at denne alene vil gi en fasit på kandidaten man vurderer, så tar man valg på altfor tynt grunnlag. En personlighetstest er kandidatens egne svar, og må brukes sammen med andre verktøy for å få god nok treffsikkerhet.

Evnetester kan måle faktiske evner innen et konkret område, eller man kan velge evnetester som måler generelt evnenivå. Evnetester vil si noe om kandidatens egnethet, og det er viktig at det som måles har sammenheng med hva man skal vurdere dette opp imot.

– Det er lett å forstå at dersom man benytter ekstern hjelp som ikke bruker godkjente tester, og som ikke har nødvendig kompetanse og sertifisering for å forstå sammenhengene i svar som gis – da er testene en unødvendig kostnad og et opphav for feilkilder, forteller Linda.

 

Ledervurdering og kompetansekrav

Som ekstern leverandør er Assessit opptatt av å få en standardisert prosess for rekrutteringsbransjen. Det vil medføre at kvaliteten du som bedrift betaler for blir så god som den bør være, fastslår Linda.

– Assessit er det selskapet i Skandinavia som har mest erfaring i vurdering av ledere, og vi vet hva vi snakker om: Gjennom kåringen av Årets Unge Leder vurderer vi egenskaper, evner og egnethet til flere hundretalls ledere hvert år.

Prosessen for å finne Årets Unge Leder er faglig forankret og evidensbasert, og den er både nøye, krevende og læringsbasert.

– Etter avtale med oppdragsgiver benytter vi de samme verktøyene for vurdering i våre prosesser ved ansettelser, og ved utvikling av ledere og team, sier Linda før hun avslutter.

– I en jungel av eksterne bidragsytere ønsker vi at dere som kjøper våre tjenester, har større krav til oss som leverandører. Sett krav til vår kompetanse, til vår erfaring og til våre prosesser.

 

Klikk her hvis du vil vite mer om hvordan Assessit kan hjelpe din virksomhet

Tilbake til aktuelt

Dette kjennetegner de beste unge lederne

Aktuelt, Blogg, Egne artikler, Egne produksjoner

Dette kjennetegner de beste unge lederne

Publisert 18.04.2017

Topp 10 i Årets Unge Ledere 2016

Norske organisasjoner investerer mye i å utvikle unge ledertalenter. Men brukes ressursene riktig og på de rette kandidatene?

Verdiskaping forutsetter god og effektiv ledelse. Det er viktig å sikre god ledelse i dag, men også å ha et solid grunnlag for fremtiden. Da gjelder det å satse på de riktige personene.

Det kan være en utfordring å identifisere yngre ledere med de riktige egenskapene og størst potensial for å bli en virkelig god leder. Ofte lar vi oss blende av kandidater som er spesielt gode til å snakke for seg eller utmerker seg faglig, men betyr dette nødvendigvis at de samme kandidatene vil bli de beste lederne?

– Nei, sier Rune Rimol, fagansvarlig og partner i konsulentselskapet Assessit. Rimol er utdannet cand polit psykologi med spesialisering i organisasjonspsykologi og har mange års erfaring i å sette sammen og utvikle gode og effektive lederteam. Han tester kandidater og gir råd i utvelgelsen til blant annet Utenriksdepartementets aspirantprogram, FNs Standby Team of Mediation Experts og aktører i finansbransjen.

– Flere forveksler prestasjon med potensial, og mange forfremmes derfor til inkompetanse fordi de er faglig sterke. Ofte er det den beste utvikleren som blir avdelingsleder, men så viser det seg at det han eller hun egentlig ånder for er koding og programmering, ikke å lede andre mennesker, sier han.

Mange klarer ikke å fange opp de beste ledertalentene, rett og slett fordi de ikke vet hva de skal se etter.

 

Klikk her for å lese mer om hvordan Assessit kan hjelpe deg med å være i forkant, og å skape virkningsfull og god ledelse gjennom utvikling av individer, team og organisasjon.

– Utadvendte og samvittighetsfulle

Hvordan kan vi så identifisere de unge lederne med størst potensial? Forskning viser at det finnes noen tydelig likhetstrekk ved de mest suksessfulle.

Ifølge Rimol handler det om samspillet mellom personlighet og evner, og det er enkelte grunnleggende personlighetstrekk som går igjen.

– Det som kjennetegner de beste unge lederne i Norge, er at de er noe mer utadvendte og ekstroverte enn gjennomsnittet. De er også noe mer ambisiøse, sier han.

Her gjelder det å ikke tråkke feil. Ekstroversjon er nemlig et personlighetstrekk som mange lar seg overbevise av, men som i seg selv ikke er tilstrekkelig.

– Det er lett å la seg lure. En person som er flink til å snakke for seg og fremstår som et ledertalent, er ikke nødvendigvis samvittighetsfull eller empatisk i tillegg. Ekstroversjon og dominans er nok det som er lettest å la seg blende av, fordi det ofte fremstår som lederaktig, forklarer han.

De beste lederne er også mer samvittighetsfulle og pliktoppfyllende enn andre. De er mer opptatt av å levere som avtalt, å gjøre ting skikkelig, og de har høyere selvdisiplin.

– Disse menneskene er også emosjonelt stabile. I det legger vi at de håndterer press godt og er stort sett stabile i humøret, forklarer Rimol.

Frihet og ansvar

I tillegg til personlighet, finnes det flere likhetstrekk ved måten talentene utfører lederskap på.

– Vi ser at de beste ledertypene har sterk mellommenneskelig kompetanse. De er interesserte i andre mennesker, de støtter og bryr seg. De kombinerer også lederstøtte med det å gi medarbeiderne sine handlingsrom, selvstendighet og frihet.

Rimol viser til Assessits egne undersøkelser og forskning som understreker at de beste unge lederne også har mer indre motiverte medarbeidere.

– Når vi undersøker hva som er den viktigste driveren for indre motivasjon hos disse medarbeiderne,  svarer de jobbautonomi, altså opplevelsen av frihet. De beste unge lederne klarer å gi tillit og frihet samtidig som de bryr seg og støtter. Denne kombinasjonen er veldig sterk, sier han.

– Ledelse er en støttefunksjon

Dette bekreftes av vinneren av Årets Unge Ledere 2016, Christian Granly (30). Han er Sales market manager i Circle K Norge.

– Ledelse er først og fremst en støttefunksjon, sa Granly i et intervju med Finansavisen etter kåringen. Han utdypet videre sin tilnærming til ledelse til Assessit:

– Stol på magefølelsen og gi medarbeiderne dine tillit. Det viktigste for meg som leder er å legge til rette for mine medarbeideres leveranse, sa han.

Assessit har siden 2009 gjennomført kåringen Årets Unge Ledere. Alle kandidatene må gjennom avanserte tester og vurderinger, i tillegg til en case-oppgave. Samtidig samles informasjon om hva som kjennetegner dem.

– Vi synes det er veldig spennende å forstå og lære mer om de unge lederne, samtidig som vi også kan hjelpe dem med å bli bedre. Hvis norsk næringsliv skal lykkes i tiden framover, er vi avhengige av å utvikle stadig bedre ledere, sier Rimol i Assessit.

Samtalen som verktøy

For ledertalentene selv, handler det mye om ikke å gjøre ledelse vanskeligere enn det trenger å være.

– For å få med deg folk, så må du gi en retning på arbeidet og forsøke å gjøre det meningsfylt. Dette er et stadig viktigere krav til dagens arbeidsgivere, sier Rimol.

Lederens medarbeiderne må også oppleve sin jobb som meningsfylt og en høy grad av jobbautonomi, selvstendighet og handlingsrom er helt avgjørende. Den beste måten å drepe motivasjonen deres på, er å beordre hva de skal gjøre, gi detaljerte delmål og ikke vise tillit.

– Samtalen som verktøy er sterkt undervurdert. Det er det viktigste ledelsesverktøyet du har, men blir ofte glemt. Hvis du skal påvirke andre må du snakke med dem, og du bør stille flest spørsmål. Spør mer enn du mener. Dette betyr ikke at du ikke skal ha sterke meninger, men det må være en balanse mellom meningsytring og nysgjerrighet.

Deretter må du gi tilbakemeldinger. Alle mennesker har et grunnleggende behov for å oppleve mestring. Vi trenger også en bekreftelse på at vi mestrer, og tilbakemeldinger om at det vi har gjort er bra.

– Vi vet fra forskning at det er viktig at ledere gir jevnlige tilbakemeldinger, og nært i tid opp mot det de gir tilbakemelding på. Det holder ikke å samle opp alt til én, årlig medarbeidersamtale. For å oppnå gode resultater må du investere i den daglige hverdagsledelsen. Menneskene i organisasjonen må få bruke og videreutvikle styrkene sine best mulig, og dette gjelder selvfølgelig både ledere og medarbeidere. Hvis du gjør dette, har du allerede kommet veldig langt.

 

Derfor drar talentene

Dette rådet gjelder derfor også til deg som skal ta vare på og tilrettelegge for best mulig utvikling for ledertalentene. Hvis ikke kan de fort forsvinne.

Ifølge Tendensrapporten 2016 fra Assessit, var de tre viktigste årsakene til at et ungt ledertalent forlot sin siste arbeidsplass som følger:

  • Ikke nok muligheter for videreutvikling og kompetansebygging
  • Få muligheter for fremtidig karriere
  • Manglende mulighet for intern karriereutvikling

Hvis et stort ledertalent ikke klarer å se for seg en fremtid hos sin nåværende arbeidsgiver, kan det  handle om at de interne utviklingsmulighetene ikke har blitt godt nok synliggjort for dem. Derfor er det svært viktig å kommunisere åpent om dette.

– Du må snakke med de unge lederne dine og investere i relasjonene til dem du er ansvarlig for. Finn ut av hvordan det går med dem i dag, hvordan de tenker framover og hvordan de ser for seg sin egen framtid i virksomheten.

– Da er det viktig at dere sammen ser på hvilke utfordringer vedkommende kan få for å utvikle seg. Legg lista akkurat passe høyt. Dette høres kanskje enkelt ut, men for å kunne vite nøyaktig hvilken rolle og hvilket prosjekt som blir riktig, må vi investere i å snakke sammen. Det krever at vi er interesserte i hverandre, og at vi snakker om hvilke ambisjoner og ønsker vi har.

 

Hjelp til å finne de rette

Assessit kan hjelpe virksomheter med å identifisere de riktige personene og ledertalentene med størst potensial. Konsulentselskapet har verktøyene og kompetansen til å kartlegge potensiale, utvikle og gjennomføre tester og vurderinger til både finne og å utvikle ledertalenter.

Assessit kan også bistå som sparringspartner for virksomheter med tanke på intern ledelsesutvikling.

Klikk her hvis du vil vite mer om hvordan Assessit kan hjelpe din virksomhet med å identifisere og utvikle de rette ledertalentene.

Dette kjennetegner ledertalentene

  • De er noe mer utadvendte enn andre.
  • De er noe mer ambisiøse og pliktoppfyllende enn andre.
  • De har stabilt humør og mestrer stress på en god måte.
  • De er åpne for å prøve ut nye ting.
  • De støtter og bryr seg om andre mennesker, og viser medarbeidere tillit.
Se alt aktuelt