Bare 11,4 prosent av unge kvinnelige ledere mener det er likestilling i det norske næringslivet. 

Som strategiske rådgivere for våre kunder er Assessit svært opptatt av å finne den beste til jobben. Derfor snakker vi daglig med kunder i både samfunns- og næringsliv om mangfold og inkludering.  

For å finne og rekruttere de aller beste lederne, er vi nemlig nødt til å få med begge kjønns kompetanse, erfaring, innsikt og perspektiver i prosessene. 

Men hvordan står det egentlig til med næringslivets likestillingspraksis? 

Svært få mener det er likestilling  

Assessit gjennomfører hvert år konkurransen Årets unge ledere, med over 100 kandidater. Nå har en stor andel av tidligere års kandidater deltatt i en spørreundersøkelse, som danner grunnlaget for Assessits Tendensrapport. Der scorer likestillingssituasjonen svært lavt. 

Bare 11,4 prosent av de kvinnelige unge lederne som deltok i undersøkelsen svarer at det er likestilling mellom kvinner og menn i norsk næringsliv. 38,9 prosent av de mannlige lederne mener det samme. 

– Noen referer til fakta om fordelingen av kvinner og menn i toppen i næringslivet, mens andre har svart på bakgrunn av egne erfaringer og oppfatning av den reelle situasjonen i næringslivet, sier Kaja Eidet Eikeland, daglig leder i Assessit. 

– I begge tilfeller opplever de at balansen ikke er som den burde være. At menn og kvinner har de samme mulighetene i næringslivet er et samfunnsansvar, og det gir en økonomisk gevinst for de bedriftene som klarer det, sier hun videre. 

LES OGSÅ: Når topplederen står i veien for utviklingen

Ulike muligheter 

Når lederne hevder at det ikke er likestilling, legger de blant annet vekt på forskjell i lønn mellom menn og kvinner. Men også andre elementer trekkes frem. 

– Flere nevner at menn både får flere muligheter, mens andre reflekterer rundt at kvinner har flere hindringer i form av miljø og systemer som ikke støtter opp under kvinner for at de skal komme frem og opp i rekkene, sier Eidet Eikeland. 

Selv om det er stadig flere kvinner blant ledere de siste årene i Norge, ser vi også ofte at det er menn som søker lederjobber og menn som blir valgt til lederjobber. 

Utløser konflikter 

I undersøkelsen kan lederne komme med skriftlige kommentarer. 

Her skriver en kvinne: «Jeg har opplevd at jeg må bevise mer enn mine mannlige kolleger, og at vi ikke har samme lønn til tross for likt ansvar». 

En annen skriver at «unge kvinner som utøver lederskap og utfordrer personer, utløser ofte konflikter fordi det bryter med forventningene mange har om at kvinner skal være mindre tøffe og mer omsorgsfulle. Karakteristikker som kald og kynisk blir brukt, og det ville ikke skjedd med menn.» 

– Andre nevner at det i dag er få kvinner i toppen i næringslivet, og at det ikke inspirerer andre kvinner til å ta veien selv, forteller Assessit-sjefen. 

Forskjellsbehandling er vanlig   

Undersøkelsen viser at 42 prosent av kvinnene har opplevd forskjellsbehandling eller sett andre kvinner bli forskjellsbehandlet på en negativ måte i forhold til mannlige kolleger. Blant mennene er det 14 prosent som svarer at de har opplevd at kvinner er blitt forskjellsbehandlet på en negativ måte i forhold til mannlige kolleger. 

En av dem er Petter Trobe, som var finalist i Årets Unge Ledere 2017.  

– Når det gjelder likestilling av kjønn har jeg dessverre jevnlig vært vitne til nedsettende kommentarer om kvinner i både lederstillinger og praktikantstillinger, og opplevd at kjønn blir brukt som argument for at noe ikke har gått som det skal, sier han. 

Han forteller også at han har opplevd at menn snakker til kvinner på nedsettende måter i sammenhenger med høyt press. Dette kan komme til utrykk gjennom for eksempel å bruke uttrykk som «kjære deg» eller «søte, snille deg», forteller han. 

– Når det skjer såpass ofte som jeg opplever, mener jeg det er bevis på at det er en generell holdning, sier han. 

LES OGSÅ: Lederutvikling og endringsledelse som gir resultater

Bedre arbeidsmiljø  

I sin rolle som daglig leder har han forsøkt å jobbe bevisst for å skape en kjønnsbalanse. 

Han mener å ha sett stor effekt av å få inn flere kvinner. 

– En bedre kjønnsbalanse førte både til et mer balansert arbeidsmiljø og til bedre resultater, sier han. 

At det kan bli vanskeligere for menn når bedrifter foretrekker kvinner for å få bedre kjønnsbalanse, mener han er en liten pris å betale i den store sammenhengen. 

Han understreker at det ikke er snakk om å ansette kvinner som ikke er dyktige nok bare på bakgrunn av at de er kvinner. 

– Selv om det optimalt sett skal være en kjønnsfordeling, vil alltid faglig kompetanse være en viktigere faktor. Til syvende og sist må man tenke på bunnlinjen. Men det er ingen grunn til å tro at det ikke finnes like mange, om ikke flere, kvinner som er faglig dyktige nok for å styrke nettopp bunnlinjen. 

Bevissthet om egen bias 

Kaja Eidet Eikeland i Assessit mener det er viktig med økt bevissthet. 

– Det er viktig å øke bevisstheten om egen bias, fordommer og implisitte assosiasjoner. Vi har alle forutinntatte holdninger. Utfordringene oppstår når vi slutter å ta inn informasjon, men holder fast på holdningene og handler på autopilot. Å ha fokus på likestilling og diversitet er et samfunnsansvar og et smart valg for virksomheters bunnlinje, sier hun. 

Hun mener at vi som samfunn må legge til rette for at begge kjønn får mulighet til å utvikle seg som ledere. 

– Vi bør ha en systematikk som fokuserer på å gi kvinner ansvar, erfaring og utvikling i daglige oppgaver og prosjekter som bygger deres ledererfaring, sier Eidet Eikeland. 

Dette svarer unge ledere i tendensundersøkelsen: 

KiILDE: ASSESSITS TENDENSRAPPORT 2019 

I Tendensrapport 2019 forteller unge ledere at de ikke opplever likestilling i dagens næringsliv, et tema man bør snakke om og undersøke nærmere. I Tendensrapporten 2019 kan du lese mer om unge lederes karriereplaner, ambisjoner, prioriteringer og ønsker for fremtiden. Les hele rapporten her! 

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Næringslivet byr på raske forandringer, nye markeder og ikke minst nye konkurrenter. Det stiller store krav til lederens egenskaper. 

Virksomheter har bruk for forandringsglade, robuste, visjonære ledere som liker kompleksitet og – ikke minst – tar vare på seg selv, for å lede sitt team og virksomheten frem mot suksess. 

Seks lederegenskaper for fremtiden  

I denne artikkelen går seniorkonsulentene Solfrid Sæberg og Marianne Kirknes Stenslet i Assessit gjennom seks lederegenskaper som vil bli helt sentrale for å lykkes i fremtiden. 

LES OGSÅ: Lederutvikling og endringsledelse som gir resultater

1. Mot til å tåle motstand 

Fremtidens ledere må tørre å slippe kontrollen og stole på at medarbeiderne løser oppgavene og finner svarene. De tar de vanskelige kampene, og treffer beslutninger selv om det fullstendige grunnlaget mangler. 

– Mot handler om tryggheten til å tåle motstand og andre ytre faktorer lenge nok til å se at den ønskede effekten kommer, begynner Marianne Kirknes Stenslet.  

Hun bruker alpinisten Aleksander Aamodt Kilde for å illustrere poenget: 

– Når han kryper sammen i hockey i utforløypa, må han ha mot til å stole på at ferdighetene og forberedelsene tar ham helt til mål. Selv om løypa er isete og slagete og lårmuskulaturen skriker etter oksygen. Mot er ikke bare særdeles viktig i seg selv. Det kan også betraktes som en forutsetning for de andre egenskapene, forklarer hun. 

2. Evne til å formidle og kommunisere visjonen 

Visjonen er det faste siktepunktet for virksomhet, men veien dit er utydelig. Derfor må lederen evne å stake ut en retning for sine medarbeidere og vise vei. 

– Hvis ikke lederen kjenner visjonen, er det lett å rote seg bort. Lederens oppgave er å formidle visjonen til medarbeiderne, gjennom å være en rollemodell som utfører, viser og eksemplifiserer den. Det handler om historiefortelling og å leve ut merkevaren, slik eksempelvis Petter Stordalen gjør. Vi ser at dette er spesielt viktig for yngre medarbeidere i dag, sier Kirknes Stenslet. 

Tidligere hadde mange virksomheter kortsiktige og kvantitative målsetninger. Nå skrinlegger flere store selskaper sine tradisjonelle «performance rating»-systemer, og bytter dem ut med tillitsbaserte og styrkeorienterte utviklingssamtaler, påpeker hun. 

3. Ambisjoner til å skape noe større enn seg selv   

Ledere – især for fremtiden – må være ambisiøse og ha en driv til å lykkes og skape noe som er større enn seg selv. Derfor er slike ambisjoner en av de viktigste lederegenskapene. 

– Ledere må være ambisiøse nok til å sette mål i tråd med visjonen. Ikke så mye på egne vegne, men mer for virksomheten og samfunnet for øvrig, sier Solfrid Sæberg.  

Hun legger til at det handler om å bygge organisasjon for morgendagen, og å erkjenne at den tradisjonelle metodikken den har brukt til nå, ikke vil fungere i fremtiden. 

LES OGSÅ: Dette er fremtidens viktigste lederegenskaper

4. Indre stabilitet og ro 

En leder er avhengig av å være robust nok til å kunne handle i stressede situasjoner, samtidig som hen opptrer rolig og behersket, uten fare for å fryse til og bli handlingslammet.  

I arbeidshverdagen er jo stress og usikkerhet regelen snarere enn unntaket. Derfor kreves det en indre følelsesmessig stabilitet og ro, dette blir bare viktigere og viktigere for fremtidens næringsliv, forteller Kirknes Stenslet. 

– Robusthet handler mye om å prioritere tid til å fylle opp lageret slik at du kan prestere på topp til enhver tid. Det betyr også at du må lære deg å beskytte seg mot fristelsen om å alltid være tilgjengelig, sier hun. 

Et godt råd:  Ta godt vare på deg selv! 

Vi ser at mange ledere trenger å bli mer bevisste på å ta være på seg selv. Altså må du vite hva som er din restitusjonsmetodikk som gir beslutningsmuskelen din den nødvendige hvile.  

Endel har behov for å gjøre noe, mens andre må gjøre ingenting. Meditasjon er for eksempel en av de mest effektive måtene å få overskudd på.  

Det er viktig at du som leder prioriterer tid til å innarbeide en egen form for restitusjon som en vane. For de fleste av oss er det vanlig å undervurdere søvn og hva det gjør for vår restitusjon, forteller konsulentene. 

5. Motivasjon fra endring og kompleksitet 

Lederen må håndtere usikkerhet på daglig basis. Men det viser seg at ledere som trives med og motiveres av uklare rammer og situasjoner som innebærer endring, mestrer uoversiktlige og komplekse situasjoner bedre enn andre. 

– Smarte ledere presterer bedre i dagens samfunn på grunn av evnen til å håndtere mye informasjon samtidig. I tillegg trenger de mot til å treffe beslutninger selv om innsiktsgrunnlaget er blandet og mangelfullt samtidig som utfallet av avgjørelsen er uklart. I den tradisjonelle industrien var ledere der for å kontrollere medarbeiderne. Nå er organisasjoner prisgitt intern tillit, fleksibilitet og åpenhet, forteller Kirknes Stenslet og Sæberg. 

6. Nysgjerrighet på å teste ut løsninger 

Nysgjerrighet er med på å drive vekst fordi det oppstår nye muligheter og tjenester i kjølvannet av å stille gode spørsmål og skaffe seg ny kunnskap. 

– Morgendagens ledere må teste ut løsninger tidlig, forkaste det som ikke fungerer og forfølge det som har effekt. Det holder ikke å kopiere det som var best i går, for du må skape det som er best i morgen. Virksomheter trenger å tilrettelegge for og dyrke fram en kultur for genuin nysgjerrighet på samfunnet, trender og ikke minst kundene. Ledere må initiere intern kulturendring og avlære vaner når de skal trene opp nysgjerrighetsmuskelen, sier Kirknes Stenslet. 

Finnes det så en fasit eller formel på ledertalent? Vi vil ikke sette to streker under et svar, men kan illustrere det med denne formelen: 

Talentutvikling er motivasjon og høyere engasjement  

Definisjonen av talent knyttes til selskapets strategi og mål, og skal være med å underbygge den kulturen som er nødvendig for å nå målene. Det betyr at et talent defineres ulikt fra selskap til selskap.  

Gjennomføringen av talentutviklingen vil da være avhengig av bedriftens behov, størrelse, bransje og konkurransesituasjon. Fellesnevneren for talentutvikling er at det skal gi en vinn-vinn-situasjon for både bedrift og talenter. Det handler om ny motivasjon, høyere engasjement, større grad av involvering og om å nå nye mål sammen, forteller Sæberg. 

Relaterte innlegg

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler