fbpx

Endringsledelse i konstant endring

tips-og-inspirasjon/

Endringsledelse i konstant endring

Alle kan og skal drive endringsledelse i en organisasjon, men det er ofte utfordrende å lykkes. Her er gode tips. 

Hovedprinsippet for endringsledelse er å etablere ledelse som en aktivitet og ikke en posisjon. For at organisasjonen skal lykkes, avhenger det av deg som er toppleder. 

– Som lederutvikler for toppledere i offentlige og private virksomheter er jeg bekymret på norske lederes vegne, sier Helen Aasgaard, partner i Assessit. 

Hun begrunner dette med at Norge står overfor store utfordringer i årene framover: 

Digitaliseringen snur opp ned på mange bransjer. Oljen kommer ikke til å vare evig. Det gjør at kombinasjonen av generøse velferdsordninger, en aldrende befolkning, ferie, fødselspermisjon og sykepenger rett og slett ikke er bærekraftig i lengden. 

Det gjør at behovet for endringer vil være konstant. 

– Mange ledere er redde for å ta tøffe beslutninger, ta en risiko, lede vanskelige samtaler om viktige veivalg eller å forlate gamle verdier – og noen ganger også mennesker. Viljen til å eksperimentere og utvikle morgendagens løsninger, i stedet for stadig å forbedre dagens modell, er en helt avgjørende lederferdighet i fremtiden, sier hun. 

LES OGSÅ: Er næringslivet gode nok på likestilling?

Slik løser du behovet for endringsledelse

For å lede endringer som dette, må du som leder ha mot til å stille de vanskelige spørsmålene og bevege deg fremover uten å ha svaret på alt. Du må lede på nye måter, for eksempel ved å: 

  • Fokusere mer på å tilpasse seg endringer og mindre på administrasjon.
  • Eksperimentere mer og ha mindre fokus på å løse problemer.
  • Praktisere mer samarbeid og mindre autonomi.  
  • Oppfordre til mer konflikt og dialog rundt viktige verdivalg.
  • Bruke mer tid på å finne morgendagens løsninger og mindre på å forbedre de eksisterende. 

Å tilpasse seg til de nye realitetene innebærer at du må ha mot og trygghet til å innrømme at du er usikker, til og med forvirret, og likevel trygg på at du evner å finne en løsning sammen med andre. Å lede endring innebærer som oftest å skuffe dem som har investert mye i status quo, og derfor frykter, kanskje med rette, at de ikke vil lykkes like bra i en annerledes fremtid.

Endringer møter motstand 

Å tilpasse seg endringer innebærer at du taper noe. Denne risikoen for å tape noe vil skape motstand i organisasjonen.  

– Det å skuffe andre er vanskelig for ledere. Mange er så redde for å såre sine ansattes følelser at de blir utydelige og ute av stand til å utøve ledelse. Denne snillismen innebærer at vi unngår å løse de viktigste utfordringene vi står overfor. Tiden er derfor moden for en ny, norsk ledelsesmodell, sier hun. 

Hovedprinsippet for endringsledelse 

Hovedprinsippet er å etablere ledelse som en aktivitet og ikke en posisjon, understreker Aasgaard. 

– Alle kan og skal drive endringsledelse i en organisasjon, men ofte er det utfordrende å lykkes. Om organisasjonen lykkes vil alltid avhenge av, og begynne med, deg som er toppleder, begynner hun og fortsetter:  

– Du må inspirere og vise en retning som skaper mening. Du må også ha tilstrekkelig utholdenhet og ærlighet omkring hva du og andre har å tape. Bare slik kan bedriften effektivt håndtere endringsmotstand, bli bedre til å engasjere, inkludere og inspirere medarbeidere og andre interessenter. Kort og godt må man bli mer effektiv i en tid hvor kontinuerlig endring er hovedregelen. 

LES OGSÅ: Derfor bør fremtidens bedrifter skrote utdaterte lederstiler

10 grunner til at endringer ikke lykkes, og tips til å lykkes  

Har du noen gang opplevd å ta en beslutning om å endre noe, enten privat eller i jobbsammenheng, som ikke ble noe av?  

Her er 10 grunner til at endringer mislykkes, og hva du kan gjøre med det. 

1. Vi går for raskt til handling, uten å mobilisere først

Før du kan endre noe, må du først være mobilisert. Dette gjelder også medarbeiderne dine. Ledere er som oftest langt foran sine medarbeidere og har tenkt nøye gjennom en endring. Husk å kommunisere hva gevinsten ved endringen er, og hva suksess er for de involverte. 

2. Vi snakker ikke om bakdelene

Ved enhver endring er det noen som taper noe. Dette tapet må vi snakke om. Det er et enkelt regnestykke: Det jeg har å vinne, må være mer verdifullt enn det jeg har å tape. Vær nysgjerrig på hva andre har å tape. 

3. Vi får ikke tilstrekkelig mange med oss

Det holder ikke å ha en skare trofaste tilhengere og satse på dem. Du skal derfor fri uhemmet til de ubesluttsomme og være tett på dine motstandere. Det vil alltid være noen som ikke blir med på endringen. Forbered deg på å ofre noen. 

4. Vi har konkurrerende lojaliteter

Når vedtatte endringer ikke skjer likevel, er det fordi vi er mer lojale mot noe annet enn det vi har bestemt oss for. Kartlegg hva vi gjør og ikke gjør som hindrer oss i å gjennomføre endringen. Hvilke lojaliteter må vi reforhandle?  

5. Vi tenker kun på det tekniske

Ofte fokuserer vi på planer, organisasjonsstruktur, instrukser, rapporter osv. Vi liker tekniske løsninger og glemmer det adaptive, eller det som dreier seg om hvordan mennesker tilpasser seg og hva som gjør at man føler motstand. Dette kan ingen ekspert løse – det må hver enkelt løse selv.

6. Vi gir ikke jobben tilbake

Snakk om hvordan hver enkelt kan ta ansvar for sine adaptive utfordringer ved endringen, inkludert deg selv. Det kan for eksempel være tap av prestisje, å håndtere risiko eller usikkerhet, å føle seg inkompetent osv. 

7. Vi tar for store skritt av gangen

Maskiner kan endre seg raskt, men mennesker må ta små skritt av gangen. Identifiser hva dere kan teste ut og fortsett med uttesting til endringen er gjennomført. 

8. Vi undervurderer hvor lang tid det tar å tilpasse seg endringer

Når vi endrer adferd, trenger vi å gjenta den mange hundre ganger før den er en del av repertoaret. 

9. Vi glemmer å feire fremgang

Forsterk det du vil ha mer av, feire fremgang og hold motet oppe. Mobilisering sitter i hjertet, ikke i hodet. 

10. Vi fokuserer på for mange endringer av gangen

Prioriter, prioriter, prioriter. Vi greier ikke å fokusere på mer enn 2–3 ting av gangen. 

Relaterte innlegg

Derfor bør fremtidens bedrifter skrote utdaterte lederstiler

Verden er i omstilling og digitaliseringen går stadig raskere. Hva er nøkkelen for å sikre vekst i framtiden?

Les mer

Simulator gir fremtidens ledertrening gjennom gamification

Assessit har lansert en spillsimulator som skal bidra til utvikling av norske ledere.

Les mer

Dette er fremtidens viktigste lederegenskaper

Å være leder er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Mot og genuin interesse for å forstå er noen av egenskapene som må til for å lykkes.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Personvern 
Informasjonskapsler

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Endring er den nye konstant – slik håndterer du det!

Aktuelt, Blogg, Egne artikler, Egne produksjoner, ledergruppeutvikling

Endring er den nye konstant – slik håndterer du det!

Publisert 13.03.18

Av Helen Aasgaard, Partner i Assessit

 

Hovedprinsippet er å etablere ledelse som en aktivitet og ikke en posisjon. Alle kan og skal drive endringsledelse i en organisasjon, men ofte er det utfordrende å lykkes med dette. Om organisasjonen lykkes vil alltid avhenge av, og begynne med, deg som er toppleder.

Som lederutvikler for toppledere i offentlige og private virksomheter, er jeg bekymret på norske lederes vegne. Norge står overfor store utfordringer i årene framover. Digitaliseringen snur opp ned på mange bransjer. Oljen kommer ikke til å vare evig. Kombinasjonen av generøse velferdsordninger, en aldrende befolkning, ferie, fødselspermisjon og sykepenger er rett og slett ikke bærekraftig i lengden. En ting er sikkert: Usikkerhet og endring forblir en konstant.

Mange ledere er redde for å ta tøffe beslutninger, ta en risiko, lede vanskelige samtaler om viktige veivalg eller å forlate gamle verdier (og noen ganger også mennesker). Viljen til å eksperimentere og utvikle morgendagens løsninger, i stedet for stadig å forbedre dagens modell, er en helt avgjørende lederferdighet i fremtiden.

Slik håndterer du det!

For å lede endringer som dette, trenger du som leder å ha mot til å stille de vanskelige spørsmålene og bevege deg fremover uten å ha svaret på alt. Du trenger å lede på nye måter, for eksempel ved å:

  1. Fokusere mer på å tilpasse seg endringer og mindre på administrasjon.
  2. Eksperimentere mer og ha mindre fokus på å løse problemer.
  3. Praktisere mer samarbeid og mindre autonomi.
  4. Oppfordre til mer konflikt og dialog rundt viktige verdivalg.
  5. Bruke mer tid på å finne morgendagens løsninger og mindre på å forbedre de eksisterende.

Å tilpasse seg til de nye realitetene innebærer at du må ha mot og trygghet til å innrømme at du er usikker, til og med forvirret, og likevel trygg på at du evner å finne en løsning sammen med andre. Å lede endring innebærer som oftest å skuffe dem som har investert mye i status quo, og som frykter, kanskje med rette, at de ikke vil lykkes like bra i en annerledes fremtid.

Assessit Leadership Accelerator trener ledere i de ferdighetene som kreves for å håndtere usikkerhet og kompleksitet. Klikk her for mer informasjon om Assessit sitt lederutviklingsprogram for fremtidens ledelse.

Å tilpasse seg endringer innebærer at du taper noe, og risikoen for å tape noe vil generere motstand. Det å skuffe andre er noe som er vanskelig for ledere. Mange er så redde for å såre sine ansattes følelser, at de blir utydelige og ute av stand til å utøve ledelse. Denne snillismen innebærer at vi unngår å løse de viktigste utfordringene vi står overfor som nasjon, i våre politiske systemer og organisasjoner, og ikke minst i det private næringslivet. Tiden er derfor moden for en ny, norsk ledelsesmodell.

Hovedprinsippet er å etablere ledelse som en aktivitet og ikke en posisjon. Alle kan og skal drive endringsledelse i en organisasjon, men ofte er det utfordrende å lykkes med dette. Om organisasjonen lykkes vil alltid avhenge av, og begynne med, deg som er toppleder. Du må inspirere, og du må vise en retning som skaper mening. Du må også ha tilstrekkelig utholdenhet og ærlighet omkring hva du og andre har å tape. Bare slik kan bedriften effektivt håndtere endringsmotstand, bli bedre til å engasjere, inkludere og inspirere medarbeidere og andre interessenter. Kort og godt må man bli mer effektiv i en tid hvor kontinuerlig endring er hovedregelen.

10 grunner til at endringer ikke lykkes, og hva du kan gjøre med det!

Har du noen gang opplevd å ta en beslutning om å endre noe, enten privat eller i jobbsammenheng, som ikke ble noe av? Det har jeg – det har vi alle! Her er 10 grunner, og hva du kan gjøre med det.

1. Vi går for raskt til handling, uten å mobilisere først
Før du kan endre noe, må du først være mobilisert. Det sitter i hjertet, ikke i hodet. Ledere er som oftest langt foran sine medarbeidere og har tenkt nøye gjennom en endring. Hva er det vi har å vinne på dette? Hva er suksess for de involverte?

2. Vi snakker ikke om tapet
Ved enhver endring, er det noen som taper noe. Dette tapet må vi snakke om. Det er et enkelt regnestykke: Det jeg har å vinne må være mer verdifullt enn det jeg har å tape. Vær nysgjerrig på hva andre har å tape.

3. Vi får ikke tilstrekkelig mange med oss
Det holder ikke å ha en skare trofaste tilhengere og satse på dem. Du skal fri uhemmet til de ubesluttsomme og være tett på dine motstandere. Det vil alltid være noen som ikke blir med. Forbered deg på å ofre noen.

4. Vi har konkurrerende lojaliteter
Når endring ikke skjer, er det fordi vi er mer lojale mot noe annet enn det vi har bestemt oss for. Kartlegg: Hva er det vi gjør / ikke gjør som hindrer oss i å gjennomføre endringen? Hvilke lojaliteter må vi reforhandle?

5. Vi tenker kun på det tekniske
Vi fokuserer ofte på planer, organisasjonsstruktur, instrukser, rapporter osv. Vi liker tekniske løsninger og glemmer det adaptive, eller det som dreier seg om hvordan mennesker tilpasser seg og hva som gjør at man føler motstand. Dette kan ingen ekspert løse – det må hver enkelt løse selv.

6. Vi gir ikke jobben tilbake
Snakk om hvordan hver enkelt kan ta ansvar for sine adaptive utfordringer ved endringen, inkludert deg selv. Det kan for eksempel være tap av prestisje, å håndtere risiko eller usikkerhet, å føle seg inkompetent osv.

7. Vi tar for store skritt av gangen
Maskiner kan endre seg raskt, men mennesker må ta små skritt av gangen. Identifiser hva dere kan teste ut og fortsett med uttesting til endringen er gjennomført.

8. Vi undervurderer hvor lang tid det tar å tilpasse seg endringer
Når vi endrer adferd, trenger vi å gjenta den mange hundre ganger før den er en del av repertoaret.

9. Vi glemmer å feire fremgang
Forsterk det du vil ha mer av, feir fremgang og hold motet oppe. Mobilisering sitter som tidligere nevnt i hjertet, ikke i hodet.

10. Vi fokuserer på for mange endringer av gangen
Prioriter, prioriter, prioriter. Vi greier ikke å fokusere på mer enn 2–3 ting av gangen.

Assessit Leadership Accelerator er et Lederutviklingsprogram for fremtidens ledelse. Klikk her for mer informasjon!

Tilbake til aktuelt
[jetpack-related-posts]

Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

Aktuelt, Blogg, Egne artikler, Egne produksjoner

Hvordan sikre god ledelse i fremtiden?

Publisert 18.04.2017

Dagens ledere står allerede overfor store utfordringer og muligheter som følge av teknologisk utvikling. Hvordan påvirker dette virksomheters evne til å sikre god og effektiv ledelse også i framtiden? Mye handler om lederegenskaper som ikke synes på CV-ene, sier Tove Gartland i Assessit.

Digitalisering bidrar til store samfunnsmessige endringer, og ingen bransje eller sektor står uberørt. Derfor stilles stadig nye krav og forventninger til morgendagens ledere.

– Først og fremst må vi innse hvilke enorme endringer vi står midt oppi. Den teknologiske revolusjonen vil påvirke samfunnet vårt i minst like stor grad som den industrielle revolusjonen gjorde på 1800-tallet, og det opplever jeg at ikke alle har tatt helt innover seg, sier Tove Gartland. Hun er partner i Assessit og leder for executive search og lederutvelgelse.

– Det virker som noen fortsatt tror digitalisering kun handler om nettbutikker og mobile løsninger, men endringene er langt mer altomgripende, sier hun. Gartland oppfordrer ledere til aktivt å bidra til å øke forståelsen for hvordan de nye teknologiske mulighetene som robotteknologi, Artificial Intelligence og stordata-løsninger som Watson vil påvirke oss.

–  Ledere bør sette seg inn i hvilke fantastiske handlingsrom som nå åpner seg. Som samfunn har vi en unik mulighet til å løse store utfordringer innen medisin, klima og matproduksjon. Plutselig kan vi ta tak i disse med en kapasitet og intelligens som går utover den menneskelige hjernen, sier hun.

Å glede seg over endring

Gartland mener ledere bør snakke like mye om mulighetene som om utfordringene, og bidra til å skape entusiasme rundt ny teknologi. Det handler ikke lenger bare om endringsvilje, men om endringsglede.

– Skal du klare å levere som leder, bør du øve deg på å se på endring med glede. Det strider litt med hvordan vi mennesker er skrudd sammen, men vil du lykkes bør du pushe deg selv på dette, anbefaler hun.

Det gjelder også strukturelle endringer innad i organisasjonen.

– Hvis virksomheten din vris mot løsere strukturer og større fleksibilitet, kan du ikke lenger lene autoriteten din på tittel og hierarki. Du må arbeide aktivt for å få med deg medarbeiderne dine, inspirere og være en rollemodell, forklarer hun.

Synes ikke på CV-en

Det finnes flere grep en virksomhet kan ta for å identifisere de lederne som er best egnet til å manøvrere gjennom det nye, digitale landskapet.

Mange arbeidsgivere legger for mye vekt på kandidatens tidligere resultater og hvem de har jobbet for før, mener Gartland. Problemet med dette er en underliggende antagelse om at fortiden kan gi svar på hvordan kandidaten vil prestere i fremtiden. Det finnes ingen garanti for at en leder som har levert godt tidligere vil fungere like bra under nye betingelser. Derfor er det mer nyttig å kartlegge kandidatens personlige egenskaper.

– Ledere som skal bidra til innovasjon og utvikling scorer som regel høyt på egenskaper som åpenhet, nysgjerrighet og utforskertrang, forteller Gartland. De tør å pushe grensene.

– Mange snakker om at det er viktig å tørre å ta sjanser. Men det er ikke alltid så enkelt. Tar man sjanser vil man noen ganger feile, og det resulterer kanskje i negative medieoppslag, kritikk og fallende aksjekurs. Det krever mot å satse på ledere som har tatt feil feil tidligere, mener Gartland.

– Fremtidens ledere må tørre å gå inn i ukjente farvann, sier hun.

Hvis du ikke er spesielt nysgjerrig av natur, kan du øve deg. Sett deg inn i hva som skjer, gå på seminarer, delta på webinar, les, last ned apper og test dem, kom deg ut av den teknologiske komfortsonen.

– Vi ser heldigvis også en større vilje til å trekke yngre personer inn i lederteamene. Selv om mange godt voksne ledere er nysgjerrige og virkelig tar inn over seg de nye teknologiske mulighetene, kommer vi ikke unna at yngre mennesker i større grad har vokst opp i en digitalisert verden.

 

Assessit tester, utfordrer og evaluerer Norges beste unge ledere gjennom et faglig forankret prosjekt med kandidatens læring i fokus. Klikk her for å lese mer om påmeldinger og nominasjoner

Kommunikasjon og læring

Som en følge av de raske, komplekse samfunnsendringene, kan gapet mellom dem som klarer å henge med, og de som ikke gjør det, bli stadig større. Derfor er gode kommunikasjonsegenskaper svært viktig.

– Som leder må du hjelpe andre til å forstå hvorfor forandringer skjer, og evne å forenkle det som er vanskelig. Det vi ikke forstår, opplever vi ofte som truende. En god leder må klare å skape trygghet innenfor det ukjente, oppfordrer Gartland.

I fremtiden vil vi ha enda større behov for livslang læring og kompetansebygging. Medarbeiderne som er vant til å lære nye ting har bedre forutsetninger for å trives med endring og nye oppgaver. Dette kommer imidlertid ikke av seg selv.

– Livslang læring handler om å legge til rette for at medarbeiderne får utfolde seg og prøve seg på nye utfordringer. Det må settes av tid og ressurser til læring, både i og utenfor virksomhetene. Og det må kanskje tenkes nytt på hvordan dette kan organiseres og betales for. Jeg tror myndighetene også må endre oppfatning. I dag anses vi som “ferdig utlært” i det vi går ut fra høyskoler og universiteter – i fremtiden bør utdanning kanskje ligne mer på en tidskonto som vi kan trekke på hele livet, sier Gartland.

Våg å kjenne på friksjon

Åpenhet handler også om de menneskelige aspektene, og en god leder bør tørre å omgi seg med medarbeidere som ser på verden fra andre perspektiver.

– Som leder bør du våge å ha litt friksjon rundt deg og kjenne på at det er greit å stå i det. Den dagen alle stemmene innad i organisasjonen blir for like, da er det grunn til bekymring sier Gartland.

Rådet går også til dem som skal rekruttere ledere.

– Det bør gå opp et varselflagg hvis du sitter og rekrutterer noen som er veldig lik deg selv. Det er nok det mest komfortable, men det er ikke særlig smart, sier hun.

Gartland anbefaler å kjenne på om dette er en person som kan utfordre og skape litt diskusjon. Mange forhindrer dessverre gode kandidater fra å komme videre i prosessen ved å skylde på dårlig kjemi.

– Dårlig kjemi gir dårlig magefølelse, og den stopper ofte kandidater som virksomheten faktisk trenger. Som Silvija Seres sa på Assessit Lederkonferanse ved kåringen av Årets Unge Ledere 2016, vi trenger en litt mer rampete ledelse. Det tror jeg hun har helt rett i, sier Gartland.

Hvordan finne de rette

For virksomheter som skal identifisere og utvikle morgendagens ledere, gjelder det altså å identifisere egenskaper som ikke lett kan leses ut av en CV.

– For oss i Assessit er det viktig å finne fram til kandidater med spesifikke personlighetstrekk utover deres rent faglige kvalifikasjoner. Vi benytter gode, dokumenterte verktøy og tester kandidatene i reelle situasjoner som er relevant for den aktuelle rollen. Slik kan vi sikre at de er gode på det vi synes er viktig, avslutter Gartland.

Stikkord for gode endringsledere:

  • åpenhet, nysgjerrighet, utforskertrang
  • er robuste, tør å prøve og feile
  • tåler friksjon og uenigheter
  • har gode kommunikasjonsegenskaper
  • motiverer og inspirerer andre

 

Klikk her for å lese mer om hvordan Assessit kan hjelpe deg med å identifisere de riktige kandidatene til din organisasjon.

Tilbake til aktuelt