Er du Årets unge Idrettsleder?

Om Assessit 

Assessit ble etablert i 2002 og er et av Skandinavias ledende miljø innen executive search, lederrekruttering og organisasjons- og lederutvikling.

Om Norges idrettsforbund 

Norges idrettsforbund og olympiske og paralympiske komité (NIF) er det øverste organ i Norges største folkebevegelse, med rundt 1,9 millioner medlemskap fordelt på ca. 9500 idrettslag. NIFs visjon er «idrettsglede for alle».

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Mye av det som påvirker virksomhetenes evne til å sikre god og effektiv ledelse fremover, handler om lederegenskaper som ikke synes på CV-en, sier Tove Gartland i Assessit. 

– Først og fremst må vi innse hvilke enorme endringer vi står midt oppe i. Den teknologiske revolusjonen vil påvirke samfunnet vårt i minst like stor grad som den industrielle revolusjonen gjorde på 1800-tallet. Det opplever jeg at ikke alle har tatt helt innover seg, sier Tove Gartland. Hun er partner i Assessit og leder for executive search og lederutvelgelse. 

Hun legger til at det virker som at noen fortsatt tror at digitalisering kun handler om nettbutikker og mobile løsninger, mens sannheten er at endringene er langt mer altomgripende.  

Gartland oppfordrer ledere aktivt til å bidra til å øke forståelsen for hvordan de nye teknologiske mulighetene som robotteknologi, Artificial Intelligence og stordata-løsninger vil påvirke oss. 

–  Ledere bør sette seg inn i hvilke fantastiske handlingsrom som nå åpner seg. Som samfunn har vi en unik mulighet til å løse store utfordringer innen medisin, klima og matproduksjon. Plutselig kan vi ta tak i disse utfordringene med en kapasitet og intelligens som går utover den menneskelige hjernen, sier hun. 

LES OGSÅ: Spillsimulatoren som gir fleksibel ledertrening

Ledere bør skape entusiasme   

Gartland mener ledere bør snakke like mye om mulighetene som om utfordringene, og bidra til å skape entusiasme rundt ny teknologi. Det handler ikke lenger bare om endringsvilje, men også om endringsglede. 

– Skal du klare å levere som leder, bør du øve deg på å se på endring med glede. Det strider litt med hvordan vi mennesker er skrudd sammen. Men hvis du vil lykkes, bør du pushe deg selv på dette, anbefaler hun. 

Det gjelder også strukturelle endringer innad i organisasjonen. 

– Hvis virksomheten din vris mot løsere strukturer og større fleksibilitet, kan du ikke lenger lene autoriteten din på tittel og hierarki. Du må arbeide aktivt for å få med deg medarbeiderne, inspirere og være en rollemodell, forklarer hun. 

Synes ikke på CV-en 

Det finnes flere grep en virksomhet kan ta for å identifisere de lederne som er best egnet til å manøvrere gjennom det nye, digitale landskapet. 

Mange arbeidsgivere legger for mye vekt på kandidatens tidligere resultater og hvem de har jobbet for før, mener Gartland.  

Problemet med dette er at fortiden ikke gir svar på hvordan kandidaten vil prestere i fremtiden. Det finnes ingen garanti for at en leder som har levert godt tidligere vil fungere like bra under nye betingelser. Derfor er det mer nyttig å kartlegge kandidatens personlige egenskaper. 

– Ledere som skal bidra til innovasjon og utvikling scorer som regel høyt på egenskaper som åpenhet, nysgjerrighet og utforskertrang. De tør å pushe grensene, forteller Gartland.  

Hun legger til at folk som tar sjanser, av og til vil feile. Det kan resultere i negative medieoppslag, kritikk og fallende aksjekurser – ting som ofte teller negativt når bedrifter vurderer potensielle lederkandidater. 

– Det krever mot å satse på ledere som har tatt feil tidligere. Men fremtidens ledere må tørre å gå inn i ukjente farvann, mener Gartland. 

Nysgjerrighet kan øves opp  

Hvis du ikke er spesielt nysgjerrig av natur, kan du øve deg. Sett deg inn i hva som skjer, gå på seminarer, delta på webinarer, les, last ned apper og test dem; kort sagt: Kom deg ut av den teknologiske komfortsonen. 

– Vi ser heldigvis også en større vilje til å trekke yngre personer inn i lederteamene. Selv om mange godt voksne ledere er nysgjerrige og virkelig tar inn over seg de nye teknologiske mulighetene, kommer vi ikke unna at yngre mennesker i større grad har vokst opp i en digitalisert verden, sier hun. 

Relaterte innlegg

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessits ledersimulator er et innovativt digitalt verktøy som gir ledertrening til både erfarne og nye ledere. Ved å bruke simulatoren til å trene i virkelighetsnære og konkrete situasjoner, blir lederne bedre rustet til å drive effektiv ledelse. 

• Solid og relevant faglig innhold basert på forskning. 
• Digital spillbasert treningsopplevelse som engasjerer. 
• Mulighet til å trene i virtuelle, virkelighetsnære og spesifikke ledersituasjoner. 
• Enkelt å trene selvstendig eller i gruppe, hvor og når du vil. 

I tillegg er den enkel å integrere som en del av en ledertrening eller i en lederutviklingsprosess. 

Positive opplevelser gir bedre læring 

Både forskning og erfaring viser at positive opplevelser i læringssituasjoner gir økt læringseffekt. Spillteknologien stimulerer deltakerne til å repetere treningen, og dermed øke forutsetninger til å utvikle lederferdighetene sine.  

Dette er bakgrunnen for at Assessits har lansert en digital spillbasert ledersimulator. 

Simulatoren er et innovativt digitalt verktøy, utviklet i samarbeid med Attensi, som møter læringsbehovet til både erfarne og nye ledere på en kostnadseffektiv måte.  

– Ved å bruke verktøyet til å trene i virkelighetsnære og konkrete problemstillinger, gjør vi norske lederne bedre rustet til å drive effektiv ledelse. Vi er sikre på at simulatorens spillbaserte oppbygging vil engasjere norske ledere, forteller daglig leder Kaja Eidet Eikeland i Assessit. 

Enkel tilgang og bedre refleksjoner 

Med ledersimulatoren kan ledere trene når de vil og hvor de vil. Simulatoren er også enkel å integrere som en del av en ledertrening eller i en lederutviklingsprosess.  

Selv om simulatoren er et én-til-én-verktøy, kan treningen også gjennomføres i fellesskap. For mange vil dette samspillet kunne bidra til bedre refleksjoner og ytterligere læring.  

I tillegg kan ledersimulatoren bidra til å vurdere lederferdigheter i en rekrutteringsprosess. 

Over 20 års erfaring ligger bak 

Assessit har over 20 års erfaringer med bruk av simuleringer som en viktig del av vurderinger ved ansettelser og utviklingsprosesser.  

I 10 år har vi også kåret Årets Unge Leder. I den forbindelse har vi gjennomført simuleringer (case-oppgaver) med over 1000 unge ledere, med oppgaver som «den vanskelige samtalen».  

Det er blant annet erfaringene fra disse simuleringene Assessit har tatt med seg når vi nå har utviklet en egen spillbasert simulator for trening på den vanskelige samtalen.  

– Den digitale ledersimulatoren gir virtuell, spesifikk og realistisk trening både for erfarne og nye ledere, sier Eidet Eikeland. 

Relaterte innlegg

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Bare 11,4 prosent av unge kvinnelige ledere mener det er likestilling i det norske næringslivet. 

Som strategiske rådgivere for våre kunder er Assessit svært opptatt av å finne den beste til jobben. Derfor snakker vi daglig med kunder i både samfunns- og næringsliv om mangfold og inkludering.  

For å finne og rekruttere de aller beste lederne, er vi nemlig nødt til å få med begge kjønns kompetanse, erfaring, innsikt og perspektiver i prosessene. 

Men hvordan står det egentlig til med næringslivets likestillingspraksis? 

Svært få mener det er likestilling  

Assessit gjennomfører hvert år konkurransen Årets unge ledere, med over 100 kandidater. Nå har en stor andel av tidligere års kandidater deltatt i en spørreundersøkelse, som danner grunnlaget for Assessits Tendensrapport. Der scorer likestillingssituasjonen svært lavt. 

Bare 11,4 prosent av de kvinnelige unge lederne som deltok i undersøkelsen svarer at det er likestilling mellom kvinner og menn i norsk næringsliv. 38,9 prosent av de mannlige lederne mener det samme. 

– Noen referer til fakta om fordelingen av kvinner og menn i toppen i næringslivet, mens andre har svart på bakgrunn av egne erfaringer og oppfatning av den reelle situasjonen i næringslivet, sier Kaja Eidet Eikeland, daglig leder i Assessit. 

– I begge tilfeller opplever de at balansen ikke er som den burde være. At menn og kvinner har de samme mulighetene i næringslivet er et samfunnsansvar, og det gir en økonomisk gevinst for de bedriftene som klarer det, sier hun videre. 

LES OGSÅ: Når topplederen står i veien for utviklingen

Ulike muligheter 

Når lederne hevder at det ikke er likestilling, legger de blant annet vekt på forskjell i lønn mellom menn og kvinner. Men også andre elementer trekkes frem. 

– Flere nevner at menn både får flere muligheter, mens andre reflekterer rundt at kvinner har flere hindringer i form av miljø og systemer som ikke støtter opp under kvinner for at de skal komme frem og opp i rekkene, sier Eidet Eikeland. 

Selv om det er stadig flere kvinner blant ledere de siste årene i Norge, ser vi også ofte at det er menn som søker lederjobber og menn som blir valgt til lederjobber. 

Utløser konflikter 

I undersøkelsen kan lederne komme med skriftlige kommentarer. 

Her skriver en kvinne: «Jeg har opplevd at jeg må bevise mer enn mine mannlige kolleger, og at vi ikke har samme lønn til tross for likt ansvar». 

En annen skriver at «unge kvinner som utøver lederskap og utfordrer personer, utløser ofte konflikter fordi det bryter med forventningene mange har om at kvinner skal være mindre tøffe og mer omsorgsfulle. Karakteristikker som kald og kynisk blir brukt, og det ville ikke skjedd med menn.» 

– Andre nevner at det i dag er få kvinner i toppen i næringslivet, og at det ikke inspirerer andre kvinner til å ta veien selv, forteller Assessit-sjefen. 

Forskjellsbehandling er vanlig   

Undersøkelsen viser at 42 prosent av kvinnene har opplevd forskjellsbehandling eller sett andre kvinner bli forskjellsbehandlet på en negativ måte i forhold til mannlige kolleger. Blant mennene er det 14 prosent som svarer at de har opplevd at kvinner er blitt forskjellsbehandlet på en negativ måte i forhold til mannlige kolleger. 

En av dem er Petter Trobe, som var finalist i Årets Unge Ledere 2017.  

– Når det gjelder likestilling av kjønn har jeg dessverre jevnlig vært vitne til nedsettende kommentarer om kvinner i både lederstillinger og praktikantstillinger, og opplevd at kjønn blir brukt som argument for at noe ikke har gått som det skal, sier han. 

Han forteller også at han har opplevd at menn snakker til kvinner på nedsettende måter i sammenhenger med høyt press. Dette kan komme til utrykk gjennom for eksempel å bruke uttrykk som «kjære deg» eller «søte, snille deg», forteller han. 

– Når det skjer såpass ofte som jeg opplever, mener jeg det er bevis på at det er en generell holdning, sier han. 

LES OGSÅ: Lederutvikling og endringsledelse som gir resultater

Bedre arbeidsmiljø  

I sin rolle som daglig leder har han forsøkt å jobbe bevisst for å skape en kjønnsbalanse. 

Han mener å ha sett stor effekt av å få inn flere kvinner. 

– En bedre kjønnsbalanse førte både til et mer balansert arbeidsmiljø og til bedre resultater, sier han. 

At det kan bli vanskeligere for menn når bedrifter foretrekker kvinner for å få bedre kjønnsbalanse, mener han er en liten pris å betale i den store sammenhengen. 

Han understreker at det ikke er snakk om å ansette kvinner som ikke er dyktige nok bare på bakgrunn av at de er kvinner. 

– Selv om det optimalt sett skal være en kjønnsfordeling, vil alltid faglig kompetanse være en viktigere faktor. Til syvende og sist må man tenke på bunnlinjen. Men det er ingen grunn til å tro at det ikke finnes like mange, om ikke flere, kvinner som er faglig dyktige nok for å styrke nettopp bunnlinjen. 

Bevissthet om egen bias 

Kaja Eidet Eikeland i Assessit mener det er viktig med økt bevissthet. 

– Det er viktig å øke bevisstheten om egen bias, fordommer og implisitte assosiasjoner. Vi har alle forutinntatte holdninger. Utfordringene oppstår når vi slutter å ta inn informasjon, men holder fast på holdningene og handler på autopilot. Å ha fokus på likestilling og diversitet er et samfunnsansvar og et smart valg for virksomheters bunnlinje, sier hun. 

Hun mener at vi som samfunn må legge til rette for at begge kjønn får mulighet til å utvikle seg som ledere. 

– Vi bør ha en systematikk som fokuserer på å gi kvinner ansvar, erfaring og utvikling i daglige oppgaver og prosjekter som bygger deres ledererfaring, sier Eidet Eikeland. 

Dette svarer unge ledere i tendensundersøkelsen: 

KiILDE: ASSESSITS TENDENSRAPPORT 2019 

I Tendensrapport 2019 forteller unge ledere at de ikke opplever likestilling i dagens næringsliv, et tema man bør snakke om og undersøke nærmere. I Tendensrapporten 2019 kan du lese mer om unge lederes karriereplaner, ambisjoner, prioriteringer og ønsker for fremtiden. Les hele rapporten her! 

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Næringslivet byr på raske forandringer, nye markeder og ikke minst nye konkurrenter. Det stiller store krav til lederens egenskaper. 

Virksomheter har bruk for forandringsglade, robuste, visjonære ledere som liker kompleksitet og – ikke minst – tar vare på seg selv, for å lede sitt team og virksomheten frem mot suksess. 

Seks lederegenskaper for fremtiden  

I denne artikkelen går seniorkonsulentene Solfrid Sæberg og Marianne Kirknes Stenslet i Assessit gjennom seks lederegenskaper som vil bli helt sentrale for å lykkes i fremtiden. 

LES OGSÅ: Lederutvikling og endringsledelse som gir resultater

1. Mot til å tåle motstand 

Fremtidens ledere må tørre å slippe kontrollen og stole på at medarbeiderne løser oppgavene og finner svarene. De tar de vanskelige kampene, og treffer beslutninger selv om det fullstendige grunnlaget mangler. 

– Mot handler om tryggheten til å tåle motstand og andre ytre faktorer lenge nok til å se at den ønskede effekten kommer, begynner Marianne Kirknes Stenslet.  

Hun bruker alpinisten Aleksander Aamodt Kilde for å illustrere poenget: 

– Når han kryper sammen i hockey i utforløypa, må han ha mot til å stole på at ferdighetene og forberedelsene tar ham helt til mål. Selv om løypa er isete og slagete og lårmuskulaturen skriker etter oksygen. Mot er ikke bare særdeles viktig i seg selv. Det kan også betraktes som en forutsetning for de andre egenskapene, forklarer hun. 

2. Evne til å formidle og kommunisere visjonen 

Visjonen er det faste siktepunktet for virksomhet, men veien dit er utydelig. Derfor må lederen evne å stake ut en retning for sine medarbeidere og vise vei. 

– Hvis ikke lederen kjenner visjonen, er det lett å rote seg bort. Lederens oppgave er å formidle visjonen til medarbeiderne, gjennom å være en rollemodell som utfører, viser og eksemplifiserer den. Det handler om historiefortelling og å leve ut merkevaren, slik eksempelvis Petter Stordalen gjør. Vi ser at dette er spesielt viktig for yngre medarbeidere i dag, sier Kirknes Stenslet. 

Tidligere hadde mange virksomheter kortsiktige og kvantitative målsetninger. Nå skrinlegger flere store selskaper sine tradisjonelle «performance rating»-systemer, og bytter dem ut med tillitsbaserte og styrkeorienterte utviklingssamtaler, påpeker hun. 

3. Ambisjoner til å skape noe større enn seg selv   

Ledere – især for fremtiden – må være ambisiøse og ha en driv til å lykkes og skape noe som er større enn seg selv. Derfor er slike ambisjoner en av de viktigste lederegenskapene. 

– Ledere må være ambisiøse nok til å sette mål i tråd med visjonen. Ikke så mye på egne vegne, men mer for virksomheten og samfunnet for øvrig, sier Solfrid Sæberg.  

Hun legger til at det handler om å bygge organisasjon for morgendagen, og å erkjenne at den tradisjonelle metodikken den har brukt til nå, ikke vil fungere i fremtiden. 

LES OGSÅ: Dette er fremtidens viktigste lederegenskaper

4. Indre stabilitet og ro 

En leder er avhengig av å være robust nok til å kunne handle i stressede situasjoner, samtidig som hen opptrer rolig og behersket, uten fare for å fryse til og bli handlingslammet.  

I arbeidshverdagen er jo stress og usikkerhet regelen snarere enn unntaket. Derfor kreves det en indre følelsesmessig stabilitet og ro, dette blir bare viktigere og viktigere for fremtidens næringsliv, forteller Kirknes Stenslet. 

– Robusthet handler mye om å prioritere tid til å fylle opp lageret slik at du kan prestere på topp til enhver tid. Det betyr også at du må lære deg å beskytte seg mot fristelsen om å alltid være tilgjengelig, sier hun. 

Et godt råd:  Ta godt vare på deg selv! 

Vi ser at mange ledere trenger å bli mer bevisste på å ta være på seg selv. Altså må du vite hva som er din restitusjonsmetodikk som gir beslutningsmuskelen din den nødvendige hvile.  

Endel har behov for å gjøre noe, mens andre må gjøre ingenting. Meditasjon er for eksempel en av de mest effektive måtene å få overskudd på.  

Det er viktig at du som leder prioriterer tid til å innarbeide en egen form for restitusjon som en vane. For de fleste av oss er det vanlig å undervurdere søvn og hva det gjør for vår restitusjon, forteller konsulentene. 

5. Motivasjon fra endring og kompleksitet 

Lederen må håndtere usikkerhet på daglig basis. Men det viser seg at ledere som trives med og motiveres av uklare rammer og situasjoner som innebærer endring, mestrer uoversiktlige og komplekse situasjoner bedre enn andre. 

– Smarte ledere presterer bedre i dagens samfunn på grunn av evnen til å håndtere mye informasjon samtidig. I tillegg trenger de mot til å treffe beslutninger selv om innsiktsgrunnlaget er blandet og mangelfullt samtidig som utfallet av avgjørelsen er uklart. I den tradisjonelle industrien var ledere der for å kontrollere medarbeiderne. Nå er organisasjoner prisgitt intern tillit, fleksibilitet og åpenhet, forteller Kirknes Stenslet og Sæberg. 

6. Nysgjerrighet på å teste ut løsninger 

Nysgjerrighet er med på å drive vekst fordi det oppstår nye muligheter og tjenester i kjølvannet av å stille gode spørsmål og skaffe seg ny kunnskap. 

– Morgendagens ledere må teste ut løsninger tidlig, forkaste det som ikke fungerer og forfølge det som har effekt. Det holder ikke å kopiere det som var best i går, for du må skape det som er best i morgen. Virksomheter trenger å tilrettelegge for og dyrke fram en kultur for genuin nysgjerrighet på samfunnet, trender og ikke minst kundene. Ledere må initiere intern kulturendring og avlære vaner når de skal trene opp nysgjerrighetsmuskelen, sier Kirknes Stenslet. 

Finnes det så en fasit eller formel på ledertalent? Vi vil ikke sette to streker under et svar, men kan illustrere det med denne formelen: 

Talentutvikling er motivasjon og høyere engasjement  

Definisjonen av talent knyttes til selskapets strategi og mål, og skal være med å underbygge den kulturen som er nødvendig for å nå målene. Det betyr at et talent defineres ulikt fra selskap til selskap.  

Gjennomføringen av talentutviklingen vil da være avhengig av bedriftens behov, størrelse, bransje og konkurransesituasjon. Fellesnevneren for talentutvikling er at det skal gi en vinn-vinn-situasjon for både bedrift og talenter. Det handler om ny motivasjon, høyere engasjement, større grad av involvering og om å nå nye mål sammen, forteller Sæberg. 

Relaterte innlegg

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Hva skjer hvis banebrytende innovasjoner fører til at ledere mister sine privilegier? Vil de da stanse utviklingen?

Drømmescenarioet er jo at vi – lenge før konkurrentene – leverer et bedre produkt til en brøkdel av prisen. Vi får marginer vi aldri før kunne drømt om. Kjør på! Vi er klare. Vi vet jo hva som må til. Alle hos oss er jo enige om at vi må være omstillingsdyktige, følge med i timen og at vi må utvikle oss for å være før konkurrentene. Ingen er imot utviklingen, det ville jo være å grave sin egen grav. 

Spennende – og kanskje litt skummelt? 

Framtidsscenariet er lyst. Joda, mange vil miste jobbene sine. Men i stedet vil de få nye jobber som er mindre manuelle og mye mer interessante og kreative. Vi vil samarbeide mer, ha en åpnere kultur. Vi vil bryte ned hierarkiene, de har jo lite for seg.  

Bilene blir helautomatiske, i butikkene ekspederer vi oss selv, logaritmer erstatter rutinearbeid som personaladministrasjon, regnskapsføring og utbetalinger. 

Ikke trenger vi kontorer lenger heller. Her blir alt snudd på hodet.  

Dette er spennende tider, folkens. Og kanskje litt skummelt? 

LES OGSÅ: Derfor bør fremtidens bedrifter skrote utdaterte lederstiler

Fremtidsvyene og hverdagen

Tilbake fra konferansen kommer vi rett til en blåmandag. Alt er som det pleier.  

Dagen er fullbooket: Vi skal implementere nytt system, ha kundemøte, allmøte, budsjettmøte, presentasjonen til styret skal klargjøres, handlingsplanen skal oppdateres. I tillegg blir det internmøte om nybygg, opplæringsmøte, medarbeidersamtaler, fagmøte, og selvsagt skal det reises litt.  

Vi gjør det vi alltid har gjort, det er det toppledelsen og styret forventer av oss.  

Så var det det der med Silicon Valley da. Etter konferansen vet vi jo at vi må gjøre det. Men så vet vi også så inderlig godt at det er mye mer utfordrende enn vi liker å innrømme.  

Vi skal i alle fall prøve … mellom møtene. 

Vi endrer på organisasjonskartet. Kanskje kjøper vi litt mer tekno. Kanskje sender vi til og med mellomlederne på ledertrening. Vi skal rekruttere unge og velutdannede som kan utfordre det etablerte. Vi lager en intern innovasjonsgruppe som skal komme med de gode ideene.  

Innerst inne vet vi at dette har vi gjort før, og at det virket sånn passe.  

Vi fortsetter å bygge huset på den gamle grunnmuren. Det er tross alt ganske komfortabelt og trygt, og det skjer jo noe. 

To grunnpremisser for å skape nyskapning og innovasjon 

Men hva med de som faktisk lykkes med innovasjon og utvikling? Disse selskapene finnes jo. Hvorfor klarer de å komme med fantastiske ideer og drive så lønnsomt? 

Hvis vi forenkler, er det minst to hovedelementer som må til for å skape innovasjon: Teknologi og kultur. 

Hva vi mener med teknologi er kanskje gitt for mange. Men hva med kultur?  

Den samfunnsvitenskapelige tradisjonen definerer den gjerne slik: «Kultur er det felleskap av ideer, verdier og normer som et samfunn, dvs. en gruppe mennesker, har og som de forsøker å føre videre til den kommende generasjonen». 

Gode ideer skal samles opp i systemet 

Så hvordan ser en endrings- eller innovasjonskultur ut? Einstein sa noe slikt som: «Den som ikke stiller spørsmål ved det etablerte, er heller ingen bidragsyter til utvikling.»  

Men hva hvis det etablerte er ganske komfortabelt for dem som er privilegerte, vil disse da være bidragsytere til utvikling?  

Kan det være at lederen mister privilegier ved å endre? Hva presenteres da for styret og, ikke minst, hvilke spørsmål stilles fra styrene? 

La oss si at en av de ansatte kommer med en «modig» ide. Hvordan vil kulturen ta imot dette? 

LES OGSÅ: Slik rekrutterer du riktig leder for fremtiden

Dette kjennetegner de som lykkes  

Det er iøynefallende at de som lykkes, veldig ofte er nyetablerte bedrifter eller organisasjoner uten sterke tradisjoner rundt organisasjon. Artikler om disse bedriftene handler om idémyldring, iverksettelsesevne, lite byråkrati, flate strukturer, indre motivasjon og mye arbeidsglede.  

Videre er det et paradoks at tech-gründere ofte først lanserte de samme ideene for sine tidligere arbeidsgivere, men at disse ikke viste interesse eller la til rette for utvikling. Dermed mistet de både folkene og muligheten for fremtidig forretningsmessig avkastning.  

Visste styrene at administrasjonen tok slike store risikoer på vegne av selskapet? 

Selvsagt lykkes også enkelte etablerte selskaper med innovasjon. Laerdal Medical er et spesielt godt eksempel på dette.  

Kan det likevel være at slike bedrifter har forstått verdien av å jobbe på en annen måte enn mer tradisjonelle organisasjoner tillater? 

Ledere kan ha motiver for status quo  

Tilbake i historien handlet ledelse ofte om evnen til å styre. Ofte satt kompetansen på toppen, mens de som utførte arbeidet hadde enkle repetitive oppgaver.  

Lederen skulle en ha respekt for, og de ansatte skulle ikke legge seg bort i beslutningene lederen tok. Lederen hadde privilegier som de andre ikke hadde, og det var akseptert. Privilegiene til ledere handlet om lønn, makt og anseelse, men også så mye mer. 

Hva skjer da når ledere som fortsatt henger igjen i denne lederrollen, ansetter noen med høyere kompetanse enn seg selv? Hva skjer når lederen gjemmer seg bak organisasjonskartet og beslutter helt uten involvering, fordi lederen kan? Hva skjer når en leder ikke har større ambisjoner enn sin egen posisjon og sin makt?  

Kan det være at lederen da selv står til hinder for utviklingen?  

Dette gjør bedriftene som lykkes med innovasjon   

Selskapene som lykkes, som Google, Amazon, Virgin, Choice, gjør ting annerledes.  

De snakker om høy kompetanse og tillit. Googles leder for digital transformasjon i Norge, Siri Børsum, har for eksempel sagt at: «Den som får en god ide hos oss, kan bli satt opp som CEO for gjennomføring». Børsum advarer videre mot å lage organisasjoner i organisasjonen som skal drive innovasjon. Innovasjon skal være en del av alle ledd i organisasjonen. 

Studier viser at tillitsbasert ledelse skaper resultater. Selskapene som scorer høyt på «Great Place to Work» og andre medarbeiderundersøkelser, kan som regel også vise til gode forretningsmessige resultater. Her er det tydelige sammenhenger.  

IT-selskapet Miles har vist i praksis hvordan budsjetter og styring er erstattet med tillit. Dette er et selskap som kan vise til kontinuerlig vekst siden oppstart. Modellen som kan sies å være typisk norsk, har nå også stor suksess i India. 

Tillit skaper resultater 

Er det da så enkelt? Kan vi bare si at vi ledere som legger til rette for at tillitsbasert lederskap og flate strukturer, skaper en kultur for endring og utvikling?  

Jo, så enkelt er det kanskje. Det fordrer selvsagt at man har ledere med den rette lederatferden for å lede på denne måten, og at lederne sikrer at de har den rette kompetansen i organisasjonen. 

Skal vi da våge å snakke om elefanten i rommet? Kan vi snakke om lederatferd og om hva som driver ledere? Hva med ønsket om makt, anseelse og privilegier som drivere alene? Hvordan er slike ønsker forenelig med god ledelse og mindre styring? Dette er komplekse psykologiske mekanismer som er nødvendige å belyse når vi snakker om kultur for utvikling. 

Er din ledergruppe fremtidssikret? Vi har skapt effekt for våre kunder i over 20 år. Nysgjerrig på hvordan vi gjør det? Ta kontakt! 

Relaterte innlegg

5 feller du bør unngå som leder for fageksperter

Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler