Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Kunstig intelligens (AI) er ikke noe som tilhører fremtiden – den er her nå og utvikler seg raskt. AI-verktøy er allerede en del av rekrutteringsprosessen og vil spille en stadig større rolle i 2025.

Her finnes det klare fordeler. AI vil i større grad sikre objektive prosesser og kan redusere fordommer og feilkilder i tradisjonelle metoder. Gjennom AI-intervjuer og datadrevne vurderinger kan arbeidsgivere sikre en mer rettferdig og effektiv seleksjon av kandidater. Dette er spesielt relevant for stillinger med mange kandidater og der ledernes rekrutteringskompetanse varierer.

Kevin Wheeler, Future of Talent Institute, hevder at «Istedenfor 3-4 intervjuer, vil det være en serie med AI-intervjuer, gjerne med ett personlig intervju til slutt,». På den andre siden vil arbeidstaker sine behov være tydeligere. Mens 70 % av arbeidstakerne i 2012 uttrykte et ønske om lederroller, viser en fersk studie fra Randstad at kun 30 % har de samme ambisjonene i dag.

Verdier, fleksibilitet og bærekraft får mer fokus

Trender viser at den moderne arbeidstakeren krever mer enn en god lønn. Fleksibilitet i arbeidshverdagen, muligheter for personlig utvikling og en arbeidsgiver som tar samfunnsansvar, er blant de viktigste kriteriene. For å lykkes med rekruttering i 2025 må arbeidsgivere derfor bygge en sterk merkevare som reflekterer deres verdier og bærekraftige initiativ. Spesielt det grønne skiftet skaper et behov for spesialisert kompetanse, og mulighet for å bygge et omdømme gjennom bærekraftige strategier.

Kontinuerlig læring og utvikling som konkurransefortrinn

Konstant teknologisk utvikling krever større grad av kontinuerlig læring. Arbeidstakere må oppdatere sine ferdigheter, dette gjelder også for rekrutterere og rekrutteringsfaget.  Frykten for ny teknologi er ofte den største barrieren.

Bedrifter som satser på kompetanseutvikling og legger til rette for opplæring, vil ha en klar fordel i kampen om talentene.

Hva betyr det for deg?

• Bruk AI som et verktøy, som et hjelpemiddel: Bruk AI til å støtte beslutninger, men husk at det fortsatt er mennesker som skaper kultur og innovasjon.
• Bygg en sterk merkevare: Vis hvordan din virksomhet gjør en forskjell i samfunnet, både gjennom bærekraftige initiativ og en inkluderende arbeidsplass.
• Bruk tester og case: Utforsk hvordan data og digitale verktøy kan gi et mer nyansert bilde av kandidatens potensial.
• Invester i kontinuerlig utvikling: Sørg for at både ansatte og ledere har tilgang til den opplæringen de trenger for å møte fremtidens krav.

Rekrutteringens nye hverdag

Når vi går inn i 2025, blir ikke rekruttering det samme som før. Automatisering og digitalisering skaper enorme muligheter, samtidig som verdier, mangfold og bærekraft tar en stadig større plass og krever mer.

Spørsmålet er ikke om du som arbeidsgiver må tilpasse deg, men hvordan du gjør det. For de som ruller med, er fremtiden full av muligheter – både for å tiltrekke de beste talentene og for å lede an i utviklingen av nye metoder.

Er din virksomhet klar for å møte rekrutteringens nye realitet? Ta kontakt om du ønsker en uforpliktende kaffeprat!

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

I en tid preget av raske teknologiske fremskritt, hybride arbeidsformer og økte forventninger til ledelse med empati og fleksibilitet, blir kravene til ledere stadig større. Samtidig viser undersøkelser at færre arbeidstakere ønsker å ta på seg lederansvar. Mens 70 % av arbeidstakerne i 2012 uttrykte et ønske om lederroller, viser en fersk studie fra Randstad at kun 30 % har de samme ambisjonene i dag. Hva kreves av fremtidens ledere, og hvordan kan organisasjoner ruste seg for denne utviklingen?

Forskning og erfaring peker på fem nøkkelkompetanser som avgjørende for å mestre fremtidens komplekse lederrolle. Disse ferdighetene er ikke bare nødvendige for å navigere i en utfordrende kontekst, men også for å skape engasjement, fremme trivsel og sikre organisasjonens resultater.

1. Styrken til å tåle motgang – resiliens

Resiliens er evnen til å håndtere stress, usikkerhet og endring på en konstruktiv måte. Forskning viser at robuste ledere ikke bare håndterer press bedre selv, men også skaper trygghet for sine team, noe som reduserer risikoen for utbrenthet og sykefravær. Organisasjoner med ledere som aktivt styrker sin resiliens, rapporterer om mer stabile team og bedre langsiktige prestasjoner. Resiliens bidrar også til å opprettholde både psykologisk trygghet og operasjonell stabilitet i krevende tider.

2. Fremtidsforberedelse – planlegge

Å lede i et uforutsigbart landskap krever evnen til å tenke fremover og være forberedt på ulike scenarioer. Ledere som øver og visualiserer på å håndtere utfordringer som kan oppstå i fremtiden, utvikler bedre beslutningsevne og økt selvtillit i møte med reelle situasjoner. Dette kan redusere risikoen for beslutningstretthet og fremme en kultur for innovasjon og tilpasningsevne. Fremtidsforberedelse kan styrke en organisasjons motstandsdyktighet og konkurransekraft.

3. Problemløsning – løsninger som skaper vekst

Kreativ problemløsning er avgjørende for innovasjon og tilpasning når verden endrer seg raskere. Ifølge studier fører organisasjoner som fremmer kreative tilnærminger til utfordringer, til høyere nivåer av innovasjon. Ledere som tilrettelegger for kreativ tenkning, skaper miljøer der medarbeidere føler seg styrket til å bidra med nye ideer, noe som fremmer både engasjement og vekst.

4. Relasjonsbygging – en nøkkel for fremtiden

I en stadig mer kompleks og hybrid arbeidshverdag blir relasjonsbygging en avgjørende kompetanse for fremtidens ledere. Å bygge tillit, vise empati og skape tilhørighet er essensielt for å lede mangfoldige team og fremme samarbeid. Inspirert av Jan Spurkelands relasjonshjul må ledere balansere menneskelige behov med organisatoriske mål, samtidig som de skaper trygge miljøer hvor medarbeidere føler seg verdsatt. Denne ferdigheten styrker kulturen for samarbeid, innovasjon og langsiktige resultater, og er en nøkkel til å lykkes i fremtidens arbeidsliv.

5. Meningsfullt arbeid – en drivkraft for resultater

Å skape en følelse av mening i arbeidet er en av de sterkeste driverne for engasjement og ytelse. Studier viser at ansatte som opplever at deres arbeid har en større betydning, er mer motiverte, produktive og lojale. Ledere som klarer å knytte det daglige arbeidet til organisasjonens overordnede mål, bidrar til å bygge en sterk kultur for eierskap og prestasjon.

Ønsker du å vite mer om hva du kan gjøre for å styrke din virksomhet i fremtiden? Ta kontakt for en uforpliktende prat, og få en vurdering av hvordan din organisasjon kan gå frem! Sammen finner vi løsninger som passer for dere!

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Frank Braathen-Hauge

Sykefravær er en kompleks utfordring for mange organisasjoner, og årsakene kan variere fra fysiske og psykososiale faktorer til utfordringer i arbeidsmiljøet. I denne artikkelen ser vi på to viktige verktøy som kan redusere sykefravær og få opp nærværet. Personlighetstester for å forstå individuelle trekk og team-assessments for å identifisere gruppedynamikk og forbedringsområder. Ved å adressere både individ- og gruppenivået i sykefraværsarbeidet kan bedrifter legge til rette for et helsefremmende miljø som reduserer fravær og støtter en vellykket tilbakeføring etter fravær.

Sykefravær påvirker ikke bare den enkelte, men også hele teamet. Dysfunksjonelle grupper eller dårlig samspill kan skape stress og mistrivsel, noe som kan øke sykefraværet. Riktige verktøy kan derfor bidra til bedre arbeidsforhold og en mer støttende kultur for både enkeltpersoner og teamet som helhet.

Forebyggende arbeid med personlighetstester

Personlighetstester i rekruttering og oppfølging kan hjelpe arbeidsgivere med å finne kandidater som ikke bare har riktig kompetanse, men som også vil trives og prestere best i den aktuelle rollen. En god match mellom arbeidstakerens personlighet og arbeidsmiljøet bidrar til økt trivsel og arbeidsevne, noe som reduserer risikoen for sykefravær. 

Personlighetstester kan også være nyttige for ansatte som skal tilbake fra langtidsfravær. En stor andel langtidssykemeldte har fravær knyttet til psykososiale forhold, og tester kan gi innsikt i ansattes preferanser og stressfaktorer. Dette gjør det enklere for virksomheten å tilrettelegge arbeidshverdagen ved tilbakeføring. Tester kan bidra til en tilpasset tilretteleggingsplan som gir trygghet og støtte i overgangen tilbake til arbeidsplassen. 

Team-assessment for bedre samarbeid og et helsefremmende arbeidsmiljø 

Sykefravær kan ofte ha sitt opphav i teamdynamikker og samspillet mellom kollegaer. Dårlig fungerende grupper, konflikter eller uklar kommunikasjon kan være stressfaktorer som bidrar til sykefravær. Gjennom team-assessment kan organisasjoner identifisere dysfunksjonelle mønstre, kommunikasjonsutfordringer og stressfaktorer i gruppen. Dette gir HR og ledere muligheten til å jobbe proaktivt for å utvikle teamdynamikken og skape et mer helsefremmende arbeidsmiljø. 

Ved å bruke team-assessment kan organisasjoner avdekke behov for tiltak som tydeligere roller, bedre konfliktløsning og tiltak for å fremme positiv kommunikasjon og støtte. Ved å jobbe målrettet med gruppedynamikken kan man redusere risikoen for at hele teamet påvirkes av fravær, samtidig som trivselen og engasjementet styrkes. 

Sykefraværsarbeid på både individ- og gruppenivå for å styrke nærværet 

En helhetlig tilnærming til sykefraværsarbeidet, der man jobber både på individ- og gruppenivå, gir organisasjoner muligheten til å skape et arbeidsmiljø med fokus på trivsel og arbeidsevne. Personlighetstester kan brukes til forebygging og tilrettelegging på individnivå, mens team-assessment kan avdekke dysfunksjonelle mønstre som påvirker teamet og arbeidsmiljøet negativt. Til sammen gir dette arbeidsgivere alternative verktøy som kan bidra til en kultur der nærvær, trivsel og tilrettelegging er en naturlig del av hverdagen. 

Konklusjon 

Tester og assessment brukes lite i sykefraværsarbeidet, men kan være svært nyttige verktøy. En kombinasjon av personlighetstester og team-assessment gir innsikt i både individuelle behov og gruppedynamikker. Ved å forstå hva som motiverer og stresser ansatte, både som enkeltpersoner og som del av et team, kan arbeidsgivere tilrettelegge for en bærekraftig og helsefremmende arbeidsplass. Denne tilnærmingen bidrar til lavere sykefravær, høyere trivsel og en mer robust organisasjon. 

Kontakt oss for å høre hvordan våre verktøy kan styrke sykefraværsarbeidet i din organisasjon og bidra til et sterkere og mer helsefremmende arbeidsmiljø. 

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Lena Nilsson

Totalt sett koster sykefravær samfunnet opp mot 70 milliarder hvert år, og en god del av dette må hver virksomhet ta på sin kappe. Et viktig spørsmål blir da hvordan virksomheter kan redusere sykefravær. Det finnes ikke et enkelt svar på hva som reduserer sykefravær, men her ønsker vi å fokusere på arbeidsmiljøperspektivet og hvordan virksomheter og ledere kan påvirke sykefravær.

Først av alt, hvordan ser da statistikken for sykefravær ut?

Den seneste statistikken fra NAV viser at sykefraværet fortsetter å øke fra et allerede høyt nivå og at det er psykiske plager som øker mest. Det er ikke noe nytt, og det i seg selv er urovekkende. Det er fremfor alt enkeltdiagnosen “psykiske symptomer/plager”, og ikke tunge psykiske sykdommer, som har hatt en negativ utvikling. Diagnosen brukes blant annet om utbrenthet, men også om andre situasjoner i livet som kan gi psykiske utfordringer. Sykefravær med psykiske lidelser gir også i gjennomsnitt lengst varighet på sykefraværet. Med andre ord, det er god økonomi å se til at ansatte har det bra på jobben, og klarer å mestre livet.

Fremfor alt er det er i aldersgruppen 25-39 år hvor sykefraværet har økt mest i 2. kvartal, og for denne gruppen utgjorde psykiske lidelser 34% av sykefraværet.

En av tre som har vært sykemeldt oppgir at det var arbeidsrelatert i SSBs levekårsundersøkelse. Med andre ord, er det også der en stor del av løsningen ligger. Det ligger et stort potensial i å se på arbeidsmiljø.  

Arbeidsmiljø for å redusere sykefravær

Arbeidsmiljølovens formål er“…å sikre et arbeidsmiljø som gir grunnlag for en helsefremmende og meningsfylt arbeidssituasjon.” 

Men, hva betyr det å være helsefremmende, og hva er en meningsfylt arbeidssituasjon?
Som Siw Tone Innstrand (NTNU) sier:

“Å skape helsefremmende arbeidsplasser må sees på som en kontinuerlig utviklingsprosess hvor man i samarbeid ønsker både å fremme helse og forebygge sykdom, til det beste for alle. Og husk, et godt arbeidsmiljø er ikke noe du får, men aktivt skaper også selv ved å være en god kollega og medarbeider.”  

Om en arbeidsplass er helsefremmende, eller ikke, er noe som bør vurderes og arbeides med systematisk og kontinuerlig.
Det å ha en arbeidsplass hvor ansatte trives og opplever god livskvalitet er ikke konstant. Det er heller ikke noe som alle opplever likt, f.eks. kan det økende sykefraværet i aldergruppen 25-39 år indikere at de ikke nødvendigvis opplever arbeidsmiljøet som helsefremmende. Det er viktig å bruke undersøkelser for å forstå hvordan ansatte på gruppenivå opplever arbeidsplassen, men det er minst like viktig for en leder å forstå hvordan en kan bidra til at hvert enkelt individ opplever en helsefremmende arbeidsplass.

Hvis du lurer du på om din virksomhet har en helsefremmende arbeidsplass, så kan disse spørsmålene gi en rask vurdering av dette:  

• Finnes det en veldefinert plan for å forbedre de ansattes helse og trivsel på alle nivåer i organisasjonen? 

• Har dere identifisert faktorer som kan påvirke de ansattes helse og trivsel, for eksempel på individ, gruppe, leder og/eller organisatorisk nivå? 

• Gjør dere noe med de identifiserte faktorene? 

• Legger dere like stor vekt på å fremme de ansattes helse og trivsel som på å forebygge skader? 

• Bidrar de ansatte aktivt til å ta beslutninger om egen trivsel? 

• Mener du at tiltakene dine på en effektiv måte fremmer de ansattes helse og trivsel og støtter organisasjonens bærekraft?  

(Kilde: NTNU) 

Hva er da en meningsfylt arbeidssituasjon? 

Det har vist seg at det å ha fokus på mening i livet i behandlingsopplegg for langtidssykemeldte med utmattelse gir bedre resultat enn det å bare hvile. Men, hvor mye fokus har vi på mening i det forebyggende arbeidet i virksomheter? Det vil si; det som er en viktig del av Arbeidsmiljølovens formål.  

Vår erfaring er at mange virksomheter har forbedringspotensial når det gjelder mening. Både når det gjelder mening i virksomheten, det store “hvorfor”, og ikke minst mening for hver enkelt. Så, hvordan er det mulig å måle mening? Med indexen “Meaning of work” (Pejtersen, Kristensen, Borg & Bjorner, 2010), undersøkes opplevelsen av om ansattes arbeid er meningsfylt med disse tre spørsmålene: 

Er dine arbeidsoppgaver meningsfylte?  Føler du at arbeidet du gjør er viktig? Føler du deg motivert og engasjert i ditt arbeid? 

Vi tenker også at det er mulig å ta utgangspunkt i følgende spørsmålene når ledere prater med ansatte (Janni, 2023) : Hvilke aspekter av jobben din er du stolt av? Hva er meningsfylt for deg i arbeidet vi gjør sammen? Hva ville du hatt lyst til å fortelle barnebarna dine om jobben vår? 

Dette krever noe mer i samtalene mellom ansatte og leder. Det kreves en tillit, åpenhet og ikke minst en ferdigheter hos ledere for å prate om mening. Netti Fuglesang i Voluntas sier

“Som leder, er du ikke bærer av mening, men en fasilitator for meningsfullhet.”

At vi har en arbeidsmiljølov som ser betydningen av det å fremme helse og meningsfullhet er fantastisk, og vi har alle et ansvar å bidra til et arbeidsmiljø og få ned sykefraværet. Det krever noe på individ, gruppe, leder og organisasjonsnivå. Fra ansatte og ledere. Så, ta gjerne noen minutter og reflekter over hva du og din virksomhet gjør for arbeidsmiljøet, og hva dere eventuelt kan gjøre annerledes.  

Hvis du ønsker en diskusjonspartner på arbeidsmiljø, ta gjerne kontakt med Lena Nilsson.  

Hvis du lurer på hva sykefravær koster din virksomhet, prøv gjerne fraværskalkulator.

Kilder: 

Betydelig økning i sykefraværet i 2. kvartal – fortsatt sterk vekst i psykiske plager – nav.no 

Hvordan kan vi få ned sykefraværet i Norge? Her er ekspertenes råd 

Fraværskalkulator 

Helsefremmende arbeidsplasser – hva, hvorfor og hvordan | HR Norge 

72246001-923c-4b49-9777-3ac48ed2f138  

Personer med utbrenthet behandles feil, mener forsker, 

Hva er en helsefremmende arbeidsplass? – NTNU

«Lederen som helbreder» av Nicholas Janni (2023)

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Lena Nilsson

Bærekraftig ledelse og lederutvikling har dybde, lengde og bredde (Hargreaves & Fink, 2006). Hva betyr det, og hvordan kan du bruke det i hverdagen?

Dybde 

Bærekraftig ledelse starter med en sterk hensikt og mening. En sterk hensikt betyr å ha kraft til å bære det som trengs. Stå I det. En indre overbevisning og mening. 

I organisasjoner kan et delt formål eller “why” bære en hel organisasjon fremover, holde den sammen. Tross at vi mange ganger blir målt kortsiktig, er det ikke det som bærer organisasjonen fremover. Det er ikke alltid det som motiverer ledere og ansatte til å gi ekstra. Følelsen av hensikt og mening er sentral for bærekraftig ledelse.  

Et eksempel på hvor viktig dette er på invidividnivå, er at de som vært sykemeldt over lenger tid, ikke blir blir bedre av å hvile. Det som gjør en forskjell, er å finne mening i livet for å komme seg tilbake (Jakob Clason van de Leur, 2024). 

Så, vi trenger mening, både på organisasjons- og individnivå for å være bærekraftige. Med andre ord er ikke bærekraftig ledelse overfladisk, men dyp og meningsfull. Vår erfaring er at det finnes et potensial for å bli bedre på å arbeide med mening for hver enkelt leder, samt hvordan ledere kan arbeide med mening for sine ansatte. Det å gå dypere i utviklingen.

Lengde

Bærekraftig ledelse varer over tid fra en leder til en annen. Vi kommer ikke til å lede for alltid, og suksesjonsplanlegging er nødvendig. Ledelse står på skuldrene til de som har vært ledere tidligere, og legger samtidig grunnlaget for de som vil følge. Det handler om hvordan vi forstår og ivaretar disse overgangene. Det å bytte ledere ofte, leder ofte til lavere prestasjoner i et team. Dette er så viktig at det bør være en del av strategien.  

Det å definere fremtidige ledelsesferdigheter og arbeide med dem på tvers i organisasjonen, over tid vil hjelpe. Alle ledere er forskjellige, men med en felles plattform for ledelse ivaretas en del av behovet for kontinuitet og lengde. Det samme gjør tidlig utvelgelse av de som vist talent og potensiale som ledere. Vær tydelig på hva som er planen for de som er potensielle etterfølgere slik at de ikke slutter. At disse får prøve alle aspekter av lederstillingen slik som å skygge, mentoring, coaching, trening, feedback mm vil gi de et bedre grunnlag for valget å bli leder og en følelse av å bli satset på. Vi ser at talentprogram har blitt mer og mer etterspurt og det gir også et signal på at mange organisasjoner arbeider med potensielle ledere.  

Noen ganger er det bedre med ledere som kommer fra utenfor organisajonen. Vår erfaring er at mange organisasjoner ikke alltid er så gode på disse overgangene hvor nye ledere tar over stafettpinnen. Det vil si å både bygge på det som har vært bra, og forbedre det som ikke fungerer.

Bredde 

Distribuert ledelse kan ta mange former. Det å dele ansvaret med flere slik at leder ikke er den eneste som utøver ledelse og ansvar vises på forskjellige måter. Noen temaer er:  

• selvledelse 

• prosessledelse, hvor alles innspill er viktige 

• delegering og det å gi fra seg både ansvar og myndighet 

Vi ser at delegering ofte er et tema for ledere. Både nye og mer erfarne. På alle nivåer i en organisasjon. Hvis ikke ledelse distribueres får vi en leder som gjør alt, og som tror at h*n kan alt. En mulighet for utvikling hos ansatte blir borte, og en mulighet for en leder å gjøre det som faktisk er viktig for den forsvinner.  

Modeller som “tight-loose-tight» viser hvordan dette kan gjøres. Leder setter tydelige forventninger, gir rom for ansatte til å løse oppdraget og følger opp om forventninger blitt innfridd. Det er også viktig å notere seg at jo mer distribuert organisasjon, jo mer viktig blir det med fokus på hensikt og hvorfor vi er her. Det skaper retning når vi gir rom til ansatte og ledere.  

Husk kraften i ledelse. Hvor viktig ledelse er for bærekraft hos dere.
Hvordan ivaretar dere bærekraftig ledelse som har dybde, lengde og bredde?
Nysgjerrig på hvordan dere kan løfte bærekraftig ledelse? Ta gjerne kontakt med Lena Nilsson på lena.nilsson@assessit.no for inspirasjon og veiledning.

Kilder: 

And Hargreaves & Dean Fink: Sustainable Leadership, 2005– 

Jakob Clason van de Leur: Psychological Treatment of Stress-Induced Exhaustion Disorder: Towards a Contextual Behavioral Approach, Avhandling ved Uppsala universitet, 2024. 

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Bærekraftig rekruttering 

I dagens arbeidsmarked står de fleste virksomheter overfor en felles utfordring: Hvordan kan vi systematisk jobbe med bærekraft og integrere det i forretningsstrategien – spesielt gjennom rekrutteringsprosessen? 

Selv om de fleste virksomheter har et sterkt fokus på bærekraft, er det fortsatt mange som lurer på hvordan de konkret kan implementere dette i praksis. Frank Braathen-Hauge, Director hos Assessit, deler sine erfaringer fra markedet:

«Så å si alle våre virksomheter er opptatt av bærekraft, men de fleste ønsker mer konkret veiledning om hvordan de kan jobbe med det i praksis. Overraskende få har integrert bærekraft i rekrutteringsprosessen, selv om dette kan være en enkel og effektiv måte å styrke selskapets strategi på.» 

Å tilføre organisasjonen riktig kompetanse er essensielt – enten det gjelder spesialister innen bærekraft eller medarbeidere i stillinger som indirekte skal støtte selskapets bærekraftstrategi. Å navigere i skjæringspunktet mellom samfunnets økende krav til bærekraft, selskapets strategi og mulighetene i markedet er avgjørende. For å lykkes bør disse faktorene også integreres i rekrutteringsprosessen. 

1. Integrer bærekraft som en strukturert del av rekrutteringsprosessen

Det første steget er å sørge for at bærekraft blir en strukturert del av rekrutteringsprosessen. Når en ny stilling opprettes, bør man vurdere hvilken kompetanse som er kritisk og ønskelig, og hvordan den bidrar til selskapets bærekraftsmål. Kravspesifikasjonene må tilpasses bærekraftstrategien for å sikre at de riktige kvalifikasjonene blir prioritert fra starten av, uavhengig av om stillingen direkte eller indirekte er knyttet til bærekraft.

2. Gjennomfør en kompetansebasert rekrutteringsprosess

For å velge de riktige kandidatene, bør vurderingen baseres på klart definerte kompetansekriterier. Kompetansebaserte intervjuer og case-oppgaver er effektive verktøy for å avdekke hvordan kandidatene kan anvende sin kompetanse i praksis, også i lys av selskapets bærekraftsmål/strategi. 

3. Testing og evaluering for å redusere bias

Ubevisst bias i rekrutteringsprosessen kan hindre ansettelsen av de mest kvalifiserte kandidatene til å fremme selskapets bærekraftsmål. Objektive tester og evalueringsverktøy bidrar til å eliminere favorisering og sikre at vurderingen baseres på relevant kompetanse – ikke faktorer som kjønn, alder eller etnisitet.

4. Langsiktig talentutvikling og bærekraftig Integrering

Når nye medarbeidere er på plass, må selskapet tilby opplæring og utviklingsmuligheter som bygger videre på bærekraftskompetansen de bringer med seg. Dette sikrer at bærekraft integreres som en naturlig del av arbeidshverdagen og selskapets kultur. Langsiktig utvikling av de ansatte i tråd med selskapets bærekraftsmål blir dermed et strategisk verktøy for fremtidig vekst og suksess. 

Konklusjon: bærekraftig rekruttering som en strategisk driver for fremtiden 

Bærekraftig rekruttering handler ikke bare om å finne de rette personene, men om å bygge en helhetlig strategi som omfatter hele virksomheten – fra rekruttering til langsiktig utvikling av medarbeidere. Ved å følge disse fire stegene – integrering av bærekraft i strategien, klare kompetansekrav, en kompetansebasert prosess og en langsiktig utviklingsplan – kan selskaper både styrke sin bærekraft og øke lønnsomheten i et stadig mer bærekraftsfokusert marked. 

Er du nysgjerrig på hvordan ditt selskap kan lykkes med bærekraftig rekruttering?
Ta gjerne kontakt med frank.hauge@assessit.no for en uforpliktende samtale om hvordan vi kan hjelpe deg med å implementere beste praksis. 

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler