fbpx

Unngå disse 7 vanlige intervjufeilene

Unngå disse 7 vanlige intervjufeilene

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Intervju er en vanlig seleksjonsmåte i en rekrutteringsprosess, men kan også være årsak til mange feilkilder og dermed årsak til feilansettelser. Det er viktig at man som Rekrutterer er bevisst feilkildene slik at vurderingen blir mer treffsikker.
Et godt intervju er først og fremst avhengig av en god Rekrutterer. Intervjuet bør være strukturert og kompetansebasert, med gode åpne spørsmål som får kandidaten til å slappe av og åpne seg for å fortelle gode eksempler på hva hen har gjort i tidligere karriere.

Under gir vi deg de 7 mest vanlige feilkildene:

1. Glorieeffekten  

Glorieeffekten, også kjent som haloeffekten, er en oppfatning der en person vurderes eller bedømmes positivt eller negativt basert på en enkelt positiv eller negativ egenskap, handling eller karaktertrekk. Dette betyr at når en person har en fremtredende positiv egenskap, som for eksempel fysisk attraktivitet, intelligens eller suksess, kan det føre til at andre antar at personen har andre positive egenskaper eller kvaliteter, selv om dette ikke nødvendigvis er tilfelle. På samme måte kan en enkelt negativ egenskap eller feil føre til at folk antar at personen har flere negative egenskaper

2. Persepsjon og sanseinntrykk

Når flere skal vurdere en kandidat kan det resultere i en ulik oppfatning basert på ubevisste inntrykk som ikke er relevant for stillingen. Alle som er med i en rekrutteringsprosess må kjenne til kravspesifikasjonen godt og vurdere kandidatene opp mot de kritiske kompetansene for rollen.

3. Førsteinntrykk og bekreftelsesfellen

Forsking viser at vi bare bruker noen minutter på å gjøre oss opp et førsteinntrykk av en person. Ubevisst vil vi rette opppmerksomheten vår mot informasjon som kan bekrefte dette inntrykket. Det betyr at vi kan ta en beslutning for tidlig uten nok informasjon.

4. Likhetsfellen

Det er ikke uvanlig at vi heller mot å velge de som likner på oss selv. Vi velger de vi liker og de vi kjenner oss igjen i. Forskning viser derimot at mangfoldige team med styrkebaserte fokus er mer verdiskapende en homogene grupper og team.

5. Kontrastfellen

Hvis vi har flere kandidater i en prosess er det fort gjort å sammenlikne kandidatene opp mot hverandre, snarere enn opp mot kravspesifikasjonen. Det vi kan risikere da er å velge den som klarte seg best på intervjuet, men som ikke nødvendigvis har kompetansen som kreves for rollen.

6. Den fundamentale attribusjonsfeilen

Vi tenderer til å overvurdere hendelser som vi tror har med kandidaten å gjøre og undervurderer konteksten som kandidaten har stått i. Det er viktig å avdekke situasjonen kandidaten har stått i. Skyldes de gode resultatene et oppsving i markedet eller kandidatens lederegenskaper?

7. Fordommer

En stereotypi er en forenklet, fastlåst og ofte fordomsfull oppfatning, tro eller generalisering om en bestemt gruppe mennesker, basert på visse karaktertrekk, egenskaper eller egenskaper som antas å være felles for medlemmer av den gruppen. Stereotypier kan være knyttet til faktorer som kjønn, alder, etnisitet, nasjonalitet, religion, yrke eller andre kategorier.

.

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

ChatGPT – Vil jobben til HR forsvinne eller endres den?

ChatGPT – Vil jobben til HR forsvinne eller endres den?

Digitale løsninger kan blant annet spille en viktig rolle i å fremme mangfold og inkludering. Men digitale løsninger alene kan imidlertid ikke løse mangfoldshensyn i arbeidslivet. Det er viktig at HR fortsatt er bevisste på potensielle skjevheter og tar ansvar for å gjennomføre rettferdige og inkluderende prosesser.

Digitale verktøy bør betraktes som støtteverktøy som kan bidra til å identifisere og adressere mangfold, men det krever bevissthet og innsats fra menneskene på HR for å skape virkelig mangfoldige rekrutteringsprosesser. ChatGPT kan aldri erstatte menneskelig engasjement, empati, varme, kritisk sans og vurdering.

Den bør betraktes som et verktøy for å støtte og forbedre prosesser ja, men endelige beslutninger bør fortsatt tas av mennesker basert på en helhetlig vurdering.

10 måter ChatGPT kan endre HR sin hverdag:

1. Automatisert screening:

Rekrutterere kan bruke ChatGPT til å automatisere den innledende screeningprosessen. ChatGPT kan intervjue kandidater og stille relevante spørsmål for å evaluere deres ferdigheter og erfaring. Basert på kandidatenes svar kan ChatGPT gi en vurdering av deres egnethet for stillingen.

2. Effektiv kommunikasjon:

ChatGPT kan hjelpe med å forbedre kommunikasjonen mellom rekrutterere og kandidater. Den kan svare på vanlige spørsmål fra kandidater om stillingsannonser, arbeidsoppgaver, arbeidsmiljø osv. Dette kan frigjøre tid for HR og forbedre kandidatopplevelsen. ChatGPT kan frigi tid til HR ved å skrive gode kravspesifikasjoner og prosa om stillingen, samt forbedre annonser og rollebeskrivelser.

3. Kandidatvurdering:

ChatGPT kan brukes til å evaluere kandidater basert på deres svar på oppgaver eller case-studier. HR kan bruke ChatGPT til å generere oppgaver og deretter analysere kandidatenes svar for å identifisere de mest lovende kandidatene.

4. Biashåndtering og mangfoldig opplæringsdata:

ChatGPT kan bidra til å redusere potensiell menneskelig bias i rekrutteringsprosessen. Hvis opplæringsdataene til ChatGPT er mangfoldige og representative, kan modellen bidra til å gjennomføre mer objektive vurderinger av kandidater. Her må HR stille gode spørsmål til ChatGPT og være kritiske til dataene som brukes, da algoritmene «feeder» seg selv. For å sikre at digitale løsninger er representative og ikke forsterker skjevheter, er det viktig å bruke mangfoldig opplæringsdata. Dette betyr at datasettene som brukes til å trene algoritmene, bør inkludere mangfoldige kandidater med ulik bakgrunn, kjønn, etnisitet og erfaring. Dette bidrar til å minimere risikoen for at digitale løsninger forsterker eksisterende skjevheter. Her må også HR bidra til at dataene som brukes er riktige.

5. Personalisert rekruttering:

Basert på kandidatens CV, tidligere erfaringer og interaksjoner, kan ChatGPT generere skreddersydde anbefalinger for stillinger som passer deres ferdigheter og interesser. Dette kan hjelpe HR med å finne de beste kandidatene raskere. ChatGPT kan også gi et bedre og utfyllende svar ved avslag til kandidater og kan svare mer personlig ved volumrekrutteringer.

6. Anonymisert søknadsprosess:

Digitale plattformer kan tillate anonymiserte søknader, der personlig informasjon som navn, kjønn, alder og etnisitet skjules. Dette bidrar til å redusere ubevisst bias og fremmer en mer objektiv vurdering av kandidatene basert på deres kvalifikasjoner og erfaringer.

7. Mangfoldige rekrutteringskanaler:

Digitale plattformer gir muligheter for å utvide rekrutteringskanalene og nå et bredere spekter av kandidater. Ved å bruke sosiale medier, profesjonelle nettverk og digitale annonser kan HR nå ut til forskjellige grupper og tiltrekke seg kandidater og personas med ulik bakgrunn og perspektiver.

8. Tekstbasert språkanalyse:

ChatGPT kan bruke tekstbasert språkanalyse for å evaluere kandidaters kommunikasjonsevner og språklige ferdigheter. Dette gjør det mulig å vurdere kandidater basert på objektive kriterier og redusere potensiell språklig bias som kan oppstå i tradisjonelle intervjuer.

9. Datastøttet beslutningstaking:

Digitale verktøy kan analysere store mengder data for å identifisere trender og mønstre. Dette kan hjelpe HR med å identifisere områder der det er behov for forbedring og se nye muligheter.

10. Performance management:

ChatGPT bør ikke gjøre en medarbeidervurdering av ansatte alene, men kan være et verktøy for HR for å samle inn innspill, skårer og «feedback» fra ledere i organisasjonen som skal gjøre vurderingene. Hvis man setter dette i system vil ChatGPT enkelt effektivisere prosessene og gi bedre grunnlag for feedback i medarbeidersamtaler, og gi tilbakemeldinger på styrker og utviklingspotensialet til ansatte sett opp mot rollen til den ansatte og mot virksomhetens strategi.

Så det store spørsmålet er, hva skal HR gjøre med all den tiden de sparer på effektive prosesser?
Sikkert er det at HR funksjonen blir enda mere datadrevet i fremtiden og det fordrer at HR kan analysere og tolke data, samt bruke innsikt til å skape godt arbeidsliv for ansatte og lønnsom vekst og verdi for virksomheten.

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Årets Unge Idrettsleder 2023

Årets Unge Idrettsleder 2023

I ti år har Assessit gjennomført den høythengende kåringen Årets Unge Ledere, der vi har testet, utfordret og utviklet de beste unge lederne i Norge.
Nå for ellevte gang ønsker vi å sette fokus på ungt lederskap i idretten.

Hvorfor kårer vi Årets Unge Idrettsleder?

Assessit kjenner seg godt igjen i idrettens verdier og ønsker å bidra til at flere unge ledere får utviklet sitt lederskap med et styrkebasert og positivt fokus.

Idrettens verdier og møteplasser er viktig for samfunnet vårt. Idrett er mer enn bare sport; det er helse, inkludering, mangfold, glede, mestring og samhold.

Mange av de unge lederne, både de frivillige og de betalte, er de som skaper de sosiale arenaene for våre barn. De sørger for at barn og ungdom blir sett, hørt og får utviklet seg sammen med andre i team og i fellesskap. Flere av de unge lederne er svært aktive i styreverv, klubber og kretser og de bidrar til at flere vil være med i idretten. Dere arbeid er uvurderlig og uten disse ildsjelene stopper idretten opp.

Assessit ønsker derfor, sammen med Norges idrettsforbund, å hedre og sette fokus på ungt lederskap i norsk idrett. Vi gratulerer de fem vinnerne:

De fem regionsvinnerne for Årets Unge Idrettsleder for 2023 er:

Tora Sundelin – Troms, Finmark og Nordland

Thea Skarbo Hegge – Trøndelag, Møre og Romsdal, Innlandet –

Thomas Moen – Vestland, Rogaland

Linn Kristin Dale Kylland – Agder, Vestfold og Telemark

Abdinor Mahamed – Oslo, Viken

Se hvor overrasket de unge lederne ble da de vant:

Kåringen har bærekraft som fokus

08. Anstendig arbeid og økonomisk vekst

Assessit er et ledende miljø innen executive search, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. Vi er med på å skape arbeidsplasser av god kvalitet, og sørger for et fast og trygt og utviklende arbeidsliv for samfunn – og næringsliv.

Assessit har gjennom 10 år gjennomført kåringen Årets Unge leder. Årlig har minst 100 unge ledere gjennomgått full assessment hos Assessit. Dette har vært vårt bidrag til utvikling og annerkjennelse av dyktige unge ledere for å fremme varig, inkluderende og bærekraftig vekst i arbeidslivet. Dette har gitt økonomisk gevinst for mange virksomheter.

Årets Unge Idrettsleder er en spin-off av konseptet og vil ha fokus på å utvikle unge ledere til idretten og videre nærings – og samfunnsliv.

05. Likestilling mellom kjønnene

Prosessen for kåringen er digital og kjønnsnøytral. Assessit er sitt ansvar bevisst og vi vil gjennom våre leveranser og prosesser ta en aktiv rolle i å sikre likestilling mellom kjønnene, samt lik lønn for likt arbeid.  Ved å bruke evidensbasert metodikk og verktøy minsker vi bevisste og ubevisste fordommer relatert til kjønn, etnisitet, alder osv. Alle våre rådgivere er sertifiserte testrådgivere.

17. Samarbeid for å nå målene

Gjennom innovasjon, teknologi og bærekraft skal vi samarbeide med våre kunder og underleverandører for å finne løsninger som er mest mulig miljøvennlige og som setter ledelse på dagsorden.

Assessit har gjennom innovasjon og teknologi kommet opp med produkter som bidrar til bærekraftig utvikling, blant annet en digital ledertrenersimulator, apper, og diverse webinarer, samt gjennomføring av en fullverdig digital rekrutteringsprosess. Disse innovative verktøyene har vært en vesentlig årsak til at Assessit kan gjennomføre og samarbeide med Norges idrettsforbund om Årets Unge Idrettsleder.

Juryen har lagt vekt på fremtidens lederkompetanser

Verden er i rask endring, der teknologi, ChatGPT og OpenAI effektiviserer og automatiserer hvordan vi jobber. Vi vil trenge flere ledere med empati og relasjonell kompetanse, ledere som gir andre tillit og høy grad av autonomi og som samtidig er støttende for de rundt seg.

Fremtidens ledere unngår festtaler og tomme løfter, de «bretter opp ermene» og viser og gjør. Juryen ser etter robuste ledere som tåler endringer i en volatil verden, som har genuin omtanke for andre og som går foran som godt eksempel.

Fremtidens ledere må ha fokus på bærekraft, mangfold, inkludering og psykologisk trygghet som skaper innovasjon og entusiasme. De får forskjellige mennesker, kulturer og generasjoner til å jobbe sammen mot felles mål.

Vi ønsker robuste, glade og optimistiske ledere som gir positiv energi og som ser helheten og den enkelte, og som knytter dette opp mot visjonære mål og strategier.

Juryen består av:

Bente Engelhardtsen Widding, Markedsrådgiver NIF

Marianne Kirknes Stenslet, Leder HR og Kultur NIF

Sara Stokken Rott, Styremedlem NIF

Kjetil Borch, Verdensmester RoingAmbassadør for prosjektet,

Kaja Eikeland, Adm.dir Assessit

Prosessen

Vi vet hva som kjennetegner de dyktigste lederne og hvilke kompetanser som må styrkes og utvikles i fremtiden. Assessit tror på økt verdiskaping gjennom mer effektiv ledelse og ved å rekruttere de riktige menneskene.

Assessit er i front med å utvikle innovative og digitale løsninger for ledelse og dette ønsker vi at de unge lederne i idretten skal få prøve.

Assessit har designet en landingsside der de unge lederne melder seg på kåringen. Vi bruker et heldigitalt system for å gjennomføre prosessen videre. De unge idrettslederne går gjennom flere steg i prosessen og må reflektere over sitt eget lederskap

Kandidatene må laste opp CV’en sin, svare på spørsmål og sende inn filmer av seg selv der de svarer ut spørsmål knyttet til lederskap og idrettens verdier, samt skrive prosa om hvordan de setter retning for norsk idrett og hvorfor deres bidrag er viktig og hvorfor de vil være ledere. De får mulighet til å stille oss spørsmål og kommunisere med oss underveis. Svarer man ikke på spørsmål og film diskvalifiseres man fra prosessen.

Underveis i prosessen får de unge lederne flere videoer tilbake fra oss, både fra Idrettspresidenten i NIF og fra styremedlemmer i NIF og de får også samtaler og intervjuer med Adm. Dir i Assessit.

Der takker vi for deltagelsen og inspirerer til å fortsette ledersporet og diskuterer fremtidens lederkompetanser.

Senere i prosessen får de unge lederne mulighet til å bli med på 4 webinarer der de lærer om styrkebasert ledelse og feedback kultur. Vi ønsker at alle skal ha lært noe i prosessen og sitte igjen med verdi for deltagelsen.

Vi ønsker å fokusere på ledere fra hele landet og derfor kårer vi først 5 regionsvinnere. Av disse 5 skal det igjen kåres 1 vinner som vil få reise til NM veka og få overrekkelse på «scenen» og gjort stas på der.

For vinnerne vanker det premier og en opplevelse for livet.

 

Assessit heier på ungt lederskap!

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Hva kjennetegner virksomheter som er bærekraftige over tid?

Hva kjennetegner virksomheter som er bærekraftige over tid?

I 2022 har Assessit feiret 20 fantastiske år, og nå står en ny strategiperiode for tur. Assessit ble etablert i 2002, og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling.

For å holde på vår posisjon skal vi ta med oss det beste fra disse 20 suksessfulle årene, samtidig som vi skal utvikle oss, være åpne og nysgjerrige på nye muligheter. Vi har satt en retning og nå handler det om å ro i takt mot nye mål. Det blir en spennende reise.

I den forbindelse har vi gjort oss noen refleksjoner om hvorfor noen selskaper er mer bærekraftig enn andre.

Assessit 20 år

Hva kjennetegner virksomheter som er bærekraftige over tid?

Lærende organisasjoner vil ha et avgjørende konkurransefortrinn, også i fremtiden. De organisasjoner som klarer å utvikle en kultur som dyrker kontinuerlig læring, hvor initiativ og lederskap praktiseres uavhengig av roller, hvor utfordrende nytenkning og eksperimentering er naturlig, hvor utforskende nysgjerrighet og dialog preger kommunikasjonen og hvor refleksjon og læring er en ryggmargsrefleks – de vil ha fleksibiliteten, tilpasningsevnen og kraften til å lykkes i en stadig mer uforutsigbar fremtid, sier Kaja Eikeland.

Hva kjennetegner kulturen?

– Vi mener at virksomheter som har bygget en kultur hvor menneskene er i fokus, er de som overlever. Det handler om å få folk til å føle seg sett, og at de får være engasjerte og involverte. At man i tillegg har et verdiforslag til kundene som er relevant og som faktisk gir verdi over tid er det som kjennetegner et bærekraftig selskap, sier hun.

«Vi skal utfordre og utvikle morgendagens ledere og organisasjoner»

For oss i Assessit er det viktig å ha en kultur med frihet, støtte og utfordrende oppgaver, slik at alle kan ta ut sitt potensiale. Vi jobber styrkebasert i team, og mye av initiativene i Assessit kommer fra teamene selv, fortsetter Kaja.

Gjennom Assessit sin prestisjefylte og høythengende kåring av Årets Unge Ledere har vi i 10 år bidratt til å løfte frem morgendagens ledere. Vi jobber hele tiden med vårt «hvorfor» og det er meningsfylt at vi har bidratt med positivt fotavtrykk for kommende generasjoner av ledere.

«For oss er det viktig at vi skaper verdi for samfunns -og næringsliv gjennom gode rekrutteringer og organisasjons- og lederutvikling som gir effekt»

Hva var kongstanken da du etablerte Assessit i 2002? 

– Jeg var veldig nysgjerrig på hvorfor noen lykkes bedre i en jobb enn andre, og hvorfor det er så vanskelig å forutse framtidig jobbadferd. Med det som utgangspunkt fikk jeg med meg noen av de fremste i Norge på forskning innen dette fagområdet.

Sammen utviklet vi en faglig forankret metodikk som har bidratt til at kundene til Assessit har vært i stand til å ta bedre valg.

Hva er grunnen til at Assessit har hatt suksess i 20 år?

I tett samarbeid med våre kunder og samarbeidspartnere har Assessit helt fra begynnelsen av jobbet utviklingsorientert i en noe konservativ bransje. Entreprenørskap har alltid vært en driver hos oss og en sterk suksessfaktor for at vi som selskap har lyktes i både oppgangs- og nedgangstider.

Hva vil fremtidens fokus være?

Som en ledende aktør i vår bransje skal vi legge til rette for og ta vare på den innsikt og de erfaringer vi får gjennom alle våre kandidat- og kundeprosesser. Dette i en bransje som fremdeles har et stort utviklingspotensial. Slik vil Assessit bli enda mer relevant for våre kunder og våre kandidater, og ikke minst tar vi vårt samfunnsoppdrag på alvor.

– Alt vi har gjort de siste 20 årene har vist oss at vi er på vårt beste når vi jobber sammen, og det er da ingen grenser for hva vi kan få til,  sier Kaja.

2022 går snart mot slutten og for et år det har vært! Vi er heldige og privilegerte som får være med å hjelpe våre kunder til å nå sine mål.
Det blir spennende å gå inn i 2023 i en verden med stor økonomisk og politisk usikkerhet.

Fordelen med å ha vært med lenge og ha god fartstid er at vi har vært gjennom kriser før. Vi jobber sammen med våre kunder om de store målene og vi ror i takt.

«Vi står sammen om de store målene»

Verdensbildet er preget av viktige temaer som inflasjon, resesjon og makroøkonomi og vi vil fortsette å sparre med vår kunder om samfunnstrender på kort og lang sikt.

Ingen vet med sikkerhet hva fremtiden vil bringe, men med god innsikt i globale trender, fremtidens organisasjoner og arbeidsliv skal Assessit fortsette å være en langsiktig og strategisk partner for våre kunder. Vi er ledende på å identifisere og utvikle fremragende prestasjoner for samfunn og næringsliv.

Selv om strategien for de neste tre årene er ambisiøs, er Kaja sikker på at de kan nå målene de har satt.

Relaterte innlegg

Simulator gir fremtidens ledertrening gjennom gamification

Assessit har lansert en spillsimulator som skal bidra til utvikling av norske ledere.

Les mer

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

5 feller du bør unngå som leder for fageksperter

Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

5 feller du bør unngå som leder for fageksperter

5 feller du bør unngå som leder for fageksperter

Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit. 

Fagspesialister blir ofte regnet som de mest krevende personene å lede. Men også de trenger – og krever – god ledelse for å trives og yte i jobben. 

Medgründer og toppleder i rekrutteringsbyrået Assessit, Lars Frydenlund, veileder mange ledere som har denne utfordringen. 

Det første han understreker da, er at ledelse ikke handler om å være den som vet mest. Tvert imot handler det om å legge til rette for at medarbeiderne skal gjøre jobben sin best mulig. 

– Mange tror at de som er best faglig, blir de beste lederne. Men sannheten er at du må kunne nok om fag og mye om ledelse, for å lykkes som leder i en kunnskapsbedrift, sier Frydenlund. 

Da må du vite hvilken lederstil som gir den effekten du er ute etter. 

I denne artikkelen, som først ble publisert i TU, går han gjennom fem klassiske feller ledere går i – og hvordan du heller bør løse lederskapet. 

1. Du gir upresise tilbakemeldinger  

En felle ledere i kunnskapsbedrifter ofte går i, er å gi den klassiske tilbakemeldingen: «Godt jobba!» 

Selv om intensjonen er god, er denne typen velment men upresis ros ofte vanskelig å forstå. Den kan til og med oppfattes negativt. 

– Du må gi tydelige og presise tilbakemeldinger på hva slags positiv atferd du har observert, og hvilken effekt dette har på omgivelsene, sier Frydenlund. 

Assessit-lederen illustrerer dette med det han kaller tilbakemelding-trappa: 

Klare og presise tilbakemeldinger hjelper oss til å gå oppover og ikke nedover i trappa. Går du oppover trappa heter trinnene: forstå, forandre og forbedre. Hvis du i stedet velger trinnene forklare, forsvare og forkaste, går du nedover i trappa. 

– Det er vanlig å gå nedover trappa for å beskytte deg selv og ditt eget ståsted, sier Frydenlund. 

Løsningen er å være mye mer presis på hva slags gode effekter arbeidet gir, mener han. 

– Skal du gi en tilbakemelding, må det være noe du har sett eller oppdaget og hvilken effekt det har for deg, noen andre eller organisasjonen som helhet, sier Frydenlund. 

Gjær du dette, er det lettere å bruke tilbakemeldingene til å gå oppover trappa. 

Det krever litt trening å gi denne typen tilbakemeldinger, og det krever trening å ta dem imot også. Men det kan gi gode effekter. 

– Hvis du greier å være presis i tilbakemeldinger med positivt innhold, blir det også mulig å godta negative tilbakemeldinger, sier Frydenlund. 

2. Du detaljstyrer

Det aller viktigste for å få engasjerte medarbeider er å la dem oppleve jobbautonomi og lederstøtte. 

– Ansvaret for å utføre jobben er mitt ansvar. Jobbautonomi er utrolig viktig, sier Frydenlund. 

Nøkkelen for at medarbeidere skal oppleve jobbautonomi, er å gi lederstøtte i hverdagen, som en sparringspartner og en støttespiller. Målet er enkelt: Å tilrettelegge for at medarbeideren skal yte sitt beste. 

– De lederne som forteller deg hva du skal gjøre, bygger ned følelsen av jobbautonomi. Det virksomheten trenger, er godt tenkende ansatte med indre motivasjon. Da blir det gode resultater, sier Frydenlund. 

Han påpeker at det fins medarbeidere som ønsker å bli detaljstyrt, men disse medarbeiderne er ikke de som er mest interesserte. Da må du som leder gå bak, løfte og tilrettelegge, mener han. 

– Detaljstyring fungerer ikke over lang tid. Du får ikke motiverte, høyt ytende folk med detaljstyring, sier Lars Frydenlund. 

3. Du fokuserer for mye på målet 

Mange ledere har et ønske om at virksomheten skal nå et mål som ligger i det fjerne, men veien dit er ofte dårlig merket. Som leder må du kunne gå foran og vise veien, og også evne å støtte og tilrettelegge. 

– Der gjør en del ledere en tabbe. De bruker for mye tid på å fokusere på ønsket situasjon og for lite tid på å forstå dagenes situasjon. Når ledere sier at alle må ha «fokus på målet,» blir det for lite konkret, sier Frydenlund. 

– De som vil nå målet i ett steg, tryner som regel, legger han til. 

Han ser gjerne at ledere snakker om ambisjoner og ønsker. Men han anbefaler å dele opp veien mot målet i flere små trappetrinn, med konkrete, mindre tiltak for å komme dit. 

Istedenfor å snakke om fokus, råder han ledere til heller å bruke ord som hvem, hva, hvordan og når. 

– Du bør involvere folk så de får et eierskap til det de skal gjøre, og ser hvor de skal og skjønner hva de skal gjøre for å komme dit, sier Frydenlund. 

Selv om det kan virke uoppnåelig å få alle ansatte med på en trinnvis handlingsplan, mener Frydenlund at det kan gjennomføres i løpet av ett møte. 

– Hvis det du snakker om er konkret, trenger det ikke å være et langt møte. Det kan skje i morgen, sier han. 

4. Du glemmer å snakke   

Frydenlund er opptatt av at ledere må snakke med dem de skal lede. Møter mellom leder og medarbeider skal skape felles innsikt og føre til handling hos medarbeiderne. 

– Medarbeideren som går ut fra en én-til-én-samtale bør være litt klokere. Det er en forutsetning for samtalene, understreker han. 

For kunnskapsarbeidere handler det også om å sørge for riktig balanse, slik at medarbeiderne beholder mestringsfølelsen samtidig som de har tilstrekkelige utfordringer. 

Spørsmålet er hvordan du som leder kan finne den balansen. Frydenlund er i hvert fall sikker på at det ikke er mulig uten samtaler. 

– Du vet aldri når en medarbeider trenger større utfordringer. Og du må aldri ta folk for gitt. Du må vite, ikke anta, sier Frydenlund. 

Han anbefaler å ha møter én til én, og bruke en fast struktur som sikrer at dere kommer gjennom de viktigste problemstillingene hver gang. 

5. Aktivitetsfellen  

Effektive lederteam vet hva de skal produsere som lederteam. For en leder skal faktisk produsere noe, understreker Frydenlund. 

– Lederen bør i enhver sammenheng være bevisst hva han eller hun skal produsere. For hvert møte og hver samtale skal produsere noe, sier han. 

Som leder skal du produsere verdier som kommer til nytte for hele organisasjonen og for de som jobber sammen med lederen i team. Det kan være trivsel og motivasjon som andre ledere tar videre i organisasjonen. 

– Ledelse er ikke bare en posisjon. Det er en aktivitet. Alle kan utøve ledelse, og vi utøver ledelse på mange måter, sier Frydenlund. 

Dette betyr likevel ikke at du som leder har ansvaret for medarbeidernes lykke og tilfredshet. Ditt mål er at de skal være motiverte og engasjerte. 

– Målet er faktisk egentlig ikke at de skal være tilfredse. Tilfreds kan du være når du går hjem, sier han. 

Relaterte innlegg

Lena Nilsson som ny OLU- leder i Assessit

«Vi er så glade for å ha fått på plass Lena Nilsson som ny leder for vår avdeling Organisasjon – og lederutvikling (OLU) i Assessit. Hun har tidligere jobbet som seniorkonsulent i Assessit og vi synes det er ekstra fint at vi har så flinke folk internt. Lederskapet får en ekstra dimensjon og en god start ved at hun kjenner teamet og organisasjonen.

Les mer

Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass.

 

Les mer

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo
22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger