I 2022 har Assessit feiret 20 fantastiske år, og nå står en ny strategiperiode for tur. Assessit ble etablert i 2002, og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling.

I den forbindelse har vi gjort oss noen refleksjoner om hvorfor noen selskaper er mer bærekraftig enn andre.

Hva kjennetegner virksomheter som er bærekraftige over tid?

Lærende organisasjoner vil ha et avgjørende konkurransefortrinn, også i fremtiden. De organisasjoner som klarer å utvikle en kultur som dyrker kontinuerlig læring, hvor initiativ og lederskap praktiseres uavhengig av roller, hvor utfordrende nytenkning og eksperimentering er naturlig, hvor utforskende nysgjerrighet og dialog preger kommunikasjonen og hvor refleksjon og læring er en ryggmargsrefleks – de vil ha fleksibiliteten, tilpasningsevnen og kraften til å lykkes i en stadig mer uforutsigbar fremtid, sier Kaja Eikeland.

Hva kjennetegner kulturen?

– Vi mener at virksomheter som har bygget en kultur hvor menneskene er i fokus, er de som overlever. Det handler om å få folk til å føle seg sett, og at de får være engasjerte og involverte. At man i tillegg har et verdiforslag til kundene som er relevant og som faktisk gir verdi over tid er det som kjennetegner et bærekraftig selskap, sier hun.

«Vi skal utfordre og utvikle morgendagens ledere og organisasjoner»

For oss i Assessit er det viktig å ha en kultur med frihet, støtte og utfordrende oppgaver, slik at alle kan ta ut sitt potensiale. Vi jobber styrkebasert i team, og mye av initiativene i Assessit kommer fra teamene selv, fortsetter Kaja.

Gjennom Assessit sin prestisjefylte og høythengende kåring av Årets Unge Ledere har vi i 10 år bidratt til å løfte frem morgendagens ledere. Vi jobber hele tiden med vårt «hvorfor» og det er meningsfylt at vi har bidratt med positivt fotavtrykk for kommende generasjoner av ledere.

«For oss er det viktig at vi skaper verdi for samfunns -og næringsliv gjennom gode rekrutteringer og organisasjons- og lederutvikling som gir effekt»

LES OGSÅ: Derfor bør ledere lære av kriser

Hva var kongstanken da du etablerte Assessit i 2002? 

– Jeg var veldig nysgjerrig på hvorfor noen lykkes bedre i en jobb enn andre, og hvorfor det er så vanskelig å forutse framtidig jobbadferd. Med det som utgangspunkt fikk jeg med meg noen av de fremste i Norge på forskning innen dette fagområdet.

Sammen utviklet vi en faglig forankret metodikk som har bidratt til at kundene til Assessit har vært i stand til å ta bedre valg.

Hva er grunnen til at Assessit har hatt suksess i 20 år?

I tett samarbeid med våre kunder og samarbeidspartnere har Assessit helt fra begynnelsen av jobbet utviklingsorientert i en noe konservativ bransje. Entreprenørskap har alltid vært en driver hos oss og en sterk suksessfaktor for at vi som selskap har lyktes i både oppgangs- og nedgangstider.

Hva vil fremtidens fokus være?

Som en ledende aktør i vår bransje skal vi legge til rette for og ta vare på den innsikt og de erfaringer vi får gjennom alle våre kandidat- og kundeprosesser. Dette i en bransje som fremdeles har et stort utviklingspotensial. Slik vil Assessit bli enda mer relevant for våre kunder og våre kandidater, og ikke minst tar vi vårt samfunnsoppdrag på alvor.

– Alt vi har gjort de siste 20 årene har vist oss at vi er på vårt beste når vi jobber sammen, og det er da ingen grenser for hva vi kan få til,  sier Kaja.

2022 går snart mot slutten og for et år det har vært! Vi er heldige og privilegerte som får være med å hjelpe våre kunder til å nå sine mål.
Det blir spennende å gå inn i 2023 i en verden med stor økonomisk og politisk usikkerhet.

Fordelen med å ha vært med lenge og ha god fartstid er at vi har vært gjennom kriser før. Vi jobber sammen med våre kunder om de store målene og vi ror i takt.

«Vi står sammen om de store målene»

Verdensbildet er preget av viktige temaer som inflasjon, resesjon og makroøkonomi og vi vil fortsette å sparre med vår kunder om samfunnstrender på kort og lang sikt.

Ingen vet med sikkerhet hva fremtiden vil bringe, men med god innsikt i globale trender, fremtidens organisasjoner og arbeidsliv skal Assessit fortsette å være en langsiktig og strategisk partner for våre kunder. Vi er ledende på å identifisere og utvikle fremragende prestasjoner for samfunn og næringsliv.

Selv om strategien for de neste tre årene er ambisiøs, er Kaja sikker på at de kan nå målene de har satt.

Relaterte innlegg

5 feller du bør unngå som leder for fageksperter

Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit. 

Medgründer og toppleder i rekrutteringsbyrået Assessit, Lars Frydenlund, veileder mange ledere som har denne utfordringen. 

Det første han understreker da, er at ledelse ikke handler om å være den som vet mest. Tvert imot handler det om å legge til rette for at medarbeiderne skal gjøre jobben sin best mulig. 

– Mange tror at de som er best faglig, blir de beste lederne. Men sannheten er at du må kunne nok om fag og mye om ledelse, for å lykkes som leder i en kunnskapsbedrift, sier Frydenlund. 

Da må du vite hvilken lederstil som gir den effekten du er ute etter. 

I denne artikkelen, som først ble publisert i TU, går han gjennom fem klassiske feller ledere går i – og hvordan du heller bør løse lederskapet. 

LES OGSÅ: Slik rekrutterer du riktig leder for fremtiden

1. Du gir upresise tilbakemeldinger  

En felle ledere i kunnskapsbedrifter ofte går i, er å gi den klassiske tilbakemeldingen: «Godt jobba!» 

Selv om intensjonen er god, er denne typen velment men upresis ros ofte vanskelig å forstå. Den kan til og med oppfattes negativt. 

– Du må gi tydelige og presise tilbakemeldinger på hva slags positiv atferd du har observert, og hvilken effekt dette har på omgivelsene, sier Frydenlund. 

Assessit-lederen illustrerer dette med det han kaller tilbakemelding-trappa: 

Klare og presise tilbakemeldinger hjelper oss til å gå oppover og ikke nedover i trappa. Går du oppover trappa heter trinnene: forstå, forandre og forbedre. Hvis du i stedet velger trinnene forklare, forsvare og forkaste, går du nedover i trappa. 

– Det er vanlig å gå nedover trappa for å beskytte deg selv og ditt eget ståsted, sier Frydenlund. 

Løsningen er å være mye mer presis på hva slags gode effekter arbeidet gir, mener han. 

– Skal du gi en tilbakemelding, må det være noe du har sett eller oppdaget og hvilken effekt det har for deg, noen andre eller organisasjonen som helhet, sier Frydenlund. 

Gjær du dette, er det lettere å bruke tilbakemeldingene til å gå oppover trappa. 

Det krever litt trening å gi denne typen tilbakemeldinger, og det krever trening å ta dem imot også. Men det kan gi gode effekter. 

– Hvis du greier å være presis i tilbakemeldinger med positivt innhold, blir det også mulig å godta negative tilbakemeldinger, sier Frydenlund. 

2. Du detaljstyrer

Det aller viktigste for å få engasjerte medarbeider er å la dem oppleve jobbautonomi og lederstøtte. 

– Ansvaret for å utføre jobben er mitt ansvar. Jobbautonomi er utrolig viktig, sier Frydenlund. 

Nøkkelen for at medarbeidere skal oppleve jobbautonomi, er å gi lederstøtte i hverdagen, som en sparringspartner og en støttespiller. Målet er enkelt: Å tilrettelegge for at medarbeideren skal yte sitt beste. 

– De lederne som forteller deg hva du skal gjøre, bygger ned følelsen av jobbautonomi. Det virksomheten trenger, er godt tenkende ansatte med indre motivasjon. Da blir det gode resultater, sier Frydenlund. 

Han påpeker at det fins medarbeidere som ønsker å bli detaljstyrt, men disse medarbeiderne er ikke de som er mest interesserte. Da må du som leder gå bak, løfte og tilrettelegge, mener han. 

– Detaljstyring fungerer ikke over lang tid. Du får ikke motiverte, høyt ytende folk med detaljstyring, sier Lars Frydenlund. 

3. Du fokuserer for mye på målet 

Mange ledere har et ønske om at virksomheten skal nå et mål som ligger i det fjerne, men veien dit er ofte dårlig merket. Som leder må du kunne gå foran og vise veien, og også evne å støtte og tilrettelegge. 

– Der gjør en del ledere en tabbe. De bruker for mye tid på å fokusere på ønsket situasjon og for lite tid på å forstå dagenes situasjon. Når ledere sier at alle må ha «fokus på målet,» blir det for lite konkret, sier Frydenlund. 

– De som vil nå målet i ett steg, tryner som regel, legger han til. 

Han ser gjerne at ledere snakker om ambisjoner og ønsker. Men han anbefaler å dele opp veien mot målet i flere små trappetrinn, med konkrete, mindre tiltak for å komme dit. 

Istedenfor å snakke om fokus, råder han ledere til heller å bruke ord som hvem, hva, hvordan og når. 

– Du bør involvere folk så de får et eierskap til det de skal gjøre, og ser hvor de skal og skjønner hva de skal gjøre for å komme dit, sier Frydenlund. 

Selv om det kan virke uoppnåelig å få alle ansatte med på en trinnvis handlingsplan, mener Frydenlund at det kan gjennomføres i løpet av ett møte. 

– Hvis det du snakker om er konkret, trenger det ikke å være et langt møte. Det kan skje i morgen, sier han. 

LES OGSÅ: Lederutvikling og endringsledelse som gir resultater

4. Du glemmer å snakke   

Frydenlund er opptatt av at ledere må snakke med dem de skal lede. Møter mellom leder og medarbeider skal skape felles innsikt og føre til handling hos medarbeiderne. 

– Medarbeideren som går ut fra en én-til-én-samtale bør være litt klokere. Det er en forutsetning for samtalene, understreker han. 

For kunnskapsarbeidere handler det også om å sørge for riktig balanse, slik at medarbeiderne beholder mestringsfølelsen samtidig som de har tilstrekkelige utfordringer. 

Spørsmålet er hvordan du som leder kan finne den balansen. Frydenlund er i hvert fall sikker på at det ikke er mulig uten samtaler. 

– Du vet aldri når en medarbeider trenger større utfordringer. Og du må aldri ta folk for gitt. Du må vite, ikke anta, sier Frydenlund. 

Han anbefaler å ha møter én til én, og bruke en fast struktur som sikrer at dere kommer gjennom de viktigste problemstillingene hver gang. 

5. Aktivitetsfellen  

Effektive lederteam vet hva de skal produsere som lederteam. For en leder skal faktisk produsere noe, understreker Frydenlund. 

– Lederen bør i enhver sammenheng være bevisst hva han eller hun skal produsere. For hvert møte og hver samtale skal produsere noe, sier han. 

Som leder skal du produsere verdier som kommer til nytte for hele organisasjonen og for de som jobber sammen med lederen i team. Det kan være trivsel og motivasjon som andre ledere tar videre i organisasjonen. 

– Ledelse er ikke bare en posisjon. Det er en aktivitet. Alle kan utøve ledelse, og vi utøver ledelse på mange måter, sier Frydenlund. 

Dette betyr likevel ikke at du som leder har ansvaret for medarbeidernes lykke og tilfredshet. Ditt mål er at de skal være motiverte og engasjerte. 

– Målet er faktisk egentlig ikke at de skal være tilfredse. Tilfreds kan du være når du går hjem, sier han. 

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Alt for ofte dreier endringsledelse seg nesten bare om struktur. Da går det gjerne galt. Ledelse i endring bør i like stor grad handle om å forstå de ansatte.

Arbeidsledighet og usikkerhet rundt jobb påvirker oss alt fra humør til selvtillit. Hvis du er i en slik situasjon, kan det derfor være nyttig å få hjelp til å finne veien videre.  

Derfor har vi utviklet et konsept for jobbcoaching og karriereutvikling i utfordrende tider, «Veien videre». 

Nederst i artikkelen kan du også lese 10 gode råd for å komme videre i karrieren. 

Slik kan vi hjelpe 

Assessit har hjulpet mange mennesker videre, også i vanskelige situasjoner som nedbemanning, konjunkturnedgang, omstilling og konkurser.  

Gjennom en systematisk tilnærming og gode, konkrete verktøy har vi sett hvordan de aller fleste kommer seg videre, også i jobbsammenheng.  

Såkalte «outplacement»-pakker har vært en del av vår portefølje i lang tid. I dag kreves det andre og tilpassede tiltak og vi har kalt vår tilnærming «Veien videre».  

Gjennom et unikt samarbeid med headhuntere får du innsikt i rekrutteringsprosesser, kan trene på intervjusituasjoner og får gode tilbakemeldinger på hvordan du kan komme deg videre.  

Vi tilbyr jobbcoaching som gir individuell oppfølging og mobilisering til handling. 

Positiv psykologi gir ny optimisme 

I Assessit bygger vi vår tilnærming til jobbcoaching på det vi vet om effekten av positiv psykologi. I det ligger at vi fokuserer på dine egne styrker. På den måten skaper vi fremtidstro, bevisstgjøring og dermed bedre posisjonering for å finne og gripe nye muligheter. 

Å finne drømmejobben er kanskje ikke det som står i fokus for deg og dine kolleger eller medarbeidere akkurat nå. Likevel kan det tenkes at du vil kunne finne nye muligheter også når du står i en krevende situasjon. 

Ti gode råd for å finne din egen vei videre 

1. Vær åpen om prosessen du er inne i, inviter folk som vil deg godt, til å støtte deg.
2. Kartlegg dine styrker. Tenk gjennom dine egne personlige egenskaper, ferdigheter, kvalifikasjoner og erfaringer. Hva er det du er god på?
3. Finn ut hva som motiverer deg og hva som gjør at du kommer i flytsonen.
4. Be om tilbakemeldinger fra mennesker som kjenner deg.
5. Finn ut dine suksesshistorier. Hva har du lykkes med?
6. Gå gjennom CV-en din – sørg for at den er oppdatert og relevant.
7. Oppdater referansene dine slik at de kjenner din egen situasjon og hva du vil fremover.
8. Aktiver nettverket ditt. Kanskje har du også kontakter du ikke har tenkt på før?
9. Sjekk markedet for din kompetanse og erfaring. Hva finnes av muligheter der ute?
10. Fokuser på «hele deg». Selv om jobb er viktig bør du også ta vare på deg selv og de rundt deg.

Vil du vite mer om hvordan vi i Assessit kan hjelpe deg eller dine medarbeidere videre, ta kontakt med oss på post@assessit.no eller på telefon 22 15 11 00. 

Relaterte innlegg

Dette er fremtidens viktigste lederegenskaper

Å være leder er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Mot og genuin interesse for å forstå er noen av egenskapene som må til for å lykkes.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Alt for ofte dreier endringsledelse seg nesten bare om struktur. Da går det gjerne galt. Ledelse i endring bør i like stor grad handle om å forstå de ansatte.

Kommunikasjon mellom ansatte og ledelse er en forutsetning for et godt arbeidsmiljø. Og den er like avgjørende for å forankre endringene som en virksomhet har bestemt seg for. 

Endringsevne viktigere enn noen gang 

Endringsevne har sjelden vært så essensielt som i dag, i både private og offentlige virksomheter. 

Den digitale revolusjonen har enorm påvirkning på hvordan vi lever våre liv. Mange organisasjoner opplever utfordringer knyttet til omstilling og digital transformasjon. Endringsdyktighet er derfor et være eller ikke være for å kunne konkurrere i fremtiden.  

Den store diskusjonen i både privat og offentlig sektor er hvordan vi skal endre oss. Organisasjonen må kalibreres og det kjapt.  

Det er derfor vi betegner det som en revolusjon snarere enn en reformasjon. Det handler om tempo.  

Typiske lederadferden i endringsprosesser 

Men hva skjer etter at vi aksepterer at vi må endre organisasjonen? Hva blir den typiske lederatferden?  

Ofte setter lederne setter seg sammen, kanskje på et strategimøte utenfor kontorene der de kan arbeide uten forstyrrelser. De tar kanskje opp en «verktøykasse» bestående av noen skisser og organisasjonskart og utarbeider prosesser. Kanskje blir de enige om noen KPI-er.  

Kanskje blir de også enige om å hyre inn et konsulenthus som har godt renommé og behersker LEAN og prosjektstyring. De kjøper kanskje også nye digitale løsninger som skal bidra til den totale endringen i selskapet. 

De kjenner på gleden av å være i gang, ved at de setter ting i system og at de sammen ser en tydelig retning. 

Når lederne tror de er i mål 

Nå opplever lederne ofte at de er i mål, og at de heretter bare må fortelle folk hva og hvordan de skal jobbe fremover. De er heller ikke i tvil om «hva målet er», «hva selskapet forventer» og «hva som må gjøres».  

Dette er jo tydelig uttalt i strategien, budsjettet, handlingsplanene og i bedriftens verdier. Konsulentene har tegnet, gitt råd og preppet lederne.  

Konsulentene vet at det også er en jobb å gjøre internt for å få med de ansatte.  Men dette forventer de at lederne er skolerte nok til å ta seg av – og at de er i stand til å følge opp slik de ville gjort det. 

LES OGSÅ: Slik rekrutterer du riktig leder for fremtiden

Hverdagen i en mislykket endringsprosess 

Så kommer hverdagen. Den nye organiseringen skal implementes, og lederne setter i gang en rekke tiltak med utgangspunkt i skissene som er laget.  

Etter en tid opplever mange at de ikke når frem med endringene. Det tar lengre tid enn planlagt, folk er ikke involvert, og det virker som om at noe stopper dem. Men hva? 

Ofte forklares hindringene gjennom å rette fokuset mot enkeltpersoner og deres egnethet. 

Hvorfor gjør ikke folk som de blir fortalt? Hva er det lederne gjør galt? Mange tenker at de ansatte som ikke gjør det de skal, må være uvillige – eller er de kanskje inkompetente? Har de ikke den rette kompetansen? Må vi gjøre noe med dem? Har vi feil folk? 

Hvis din ledergruppe begynner å tenke slik, gjør dere det som aldri bør skje i en endringsprosess: Uten å se det selv, beveger dere dere elegant fra et strukturfokus til personfokus. 

For hva skjer når de ansatte mistenker at lederne deres er ute etter å granske egnethet?  

Det naturlige er at mange føler seg utsatt. Mange vil spekulere i hva skal legges til grunn for beslutningen om hvem som er egnet. Dermed legges et grunnlag for en kultur med usikkerhet og utrygghet.  

Denne utryggheten blir helt feil. Et av de viktigste premissene for utvikling og vellykkede endringsprosesser i et selskap er en trygg organisasjonskultur. Utvikling henger sammen med kulturer der det er tillatt å gjøre feil, bruke sin kreativitet, anvende sin kompetanse og ikke minst stille spørsmål ved det etablerte.  

For å lykkes med endring, må de ansatte kjenner på støtte. 

Derfor er kontroll av egnethet et dårlig utgangspunkt for å få til en kultur for endring. 

Ledere bør formidle muligheter i den nye organiseringen, i stedet for å fokusere på kontroll og personers egnethet. Det sistnevnte skaper frykt, og kan gjøre at de ansatte får en rekke konkurrerende lojaliteter.  

Slik kan det oppstå «bedrifter i bedriften». Kanskje får dere premissleverandører som ikke nødvendigvis står oppført som ledere. Dermed føler de ansatte det viktigere å sikre sin egen posisjon enn å levere. Resultatet er at strukturene som ble satt opp av konsulentene, ikke blir fulgt. 

Ledelse i endring bør handle om å forstå hvordan mennesker agerer, og finne ut hva som er driverne og motivene hos ledere og ansatte. Dere må identifisere hva som skaper trygghet og hvordan menneskene i bedriften forholder seg til hverandre relasjonelt.  

Uten denne forståelsen er det vanskelig å få mennesker til å gå i den retningen dere ønsker, eller følge oppsettet dere er blitt enige om. 

Relaterte innlegg

Dette er fremtidens viktigste lederegenskaper

Å være leder er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Mot og genuin interesse for å forstå er noen av egenskapene som må til for å lykkes.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Som leder må du være operativ i en krise. Hvis du også klarer å dra lærdommer av den, kan erfaringen gjøre deg og bedriften sterkere.

– Coronakrisen endret arbeidslivet og måten vi arbeider på. Hvis vi kan lære av erfaringene og spørre: «hva lærte vi av dette?», kan vi bruke krisen til utvikling av mennesker og samfunn, sier Kaja Eidet Eikeland i Assessit AS i et intervju med Ledernytt. 

Selv tiltrådte hun rollen som daglig leder i Assessit AS høsten 2019. Siden den gang har hun måttet håndtere det som har vært organisasjonens største krise noensinne med Corona-pandemien og nedstengningen av norsk næringsliv. 

Bruk kriser til å lære

– Etter corona sitter vi ikke i samme rom lenger. I stedet kommuniserer vi oftere via Teams og tar i bruk digitale løsninger, beskriver Eikeland.  

Med færre fysiske kontaktpunkter på arbeidsplassen må lederen være bevisst, mener hun. 

– Vis empati som leder og ikke undervurder de mellommenneskelige relasjonene. Se medarbeiderne dine. Informasjon er viktig, og min erfaring nå er at det aldri blir nok informasjon, sier Assessit-sjefen.    

Hun mener at det er viktig at ledere er operative i en krise. 

– Som leder kan du ikke bli handlingslammet. Med andre ord blir det viktig å være robust og ha mot også fremover. I rekruttering av nye ledere er dette egenskaper vi ser etter, forteller hun.  

Hun sier at viktige lederegenskaper for fremtiden handler om å tåle å stå i usikkerhet der endring er den nye normalen. Derfor er det viktig å forberede seg selv og organisasjonen på kriser, blant annet gjennom scenario-tenkning og alternative fremtidsbilder, og å ha en plan for å håndtere det. 

Eikeland konstaterer at kriser gjør at man blir skjerpet.  

– Det er utrolig hvor raskt vi mennesker lærer når vi må. På én uke var vi kastet langt inn i fremtiden digitalt, sier hun. 

I Assessit har de ukentlige møter på tvers av regioner og team, slik at alle vet hva de andre holder på med. 

– Corona skapte en vanvittig dugnadsånd og alle gjorde en kjempeinnsats. Samtidig er det viktig å komme sterkere ut av hver krise. Mitt råd er derfor å ta en gjennomgang: Hva lærte vi av denne krisen, og hvordan kan vi bruke dette videre? sier Eikeland. 

LES OGSÅ: De 6 viktigste lederegenskapene for fremtiden

Har utviklet digital lederutvikling

Behovet for lederutvikling er konstant. Man blir aldri helt utlært, mener Eikeland. 

– Hvordan du skal håndtere kriser og lede i usikkerhet og på avstand, er alle elementer som må og kan læres. I Assessit handler lederutvikling om å utvikle mestring av de ferdighetene og situasjonene som avgjør om virksomheten overlever og lykkes, sier hun.   

Assessit har blant annet utviklet en digital ledersimulator basert på gamification og spillkonsepter. I den kan ledere trene på virkelighetsnære og konkrete situasjoner. Slik blir de bli bedre rustet til å drive effektiv ledelse. 

I rekruttering tilbyr Assessit også å bruke simulatoren som en del av utvelgelsen. På den måten får også kandidatene testet seg i og trent på lederrollen de skal inn i. 

Kultur for nyskapning

Kaja Eidet Eikeland har alltid vært interessert i teknologi og AI, og utdannet seg til ingeniør innen robotteknologi på 90-tallet.  

– Jeg motiveres av endringer og det komplekse, og er veldig nysgjerrig av natur. Det var en spennende tid. Og jeg ser at mye av det vi lærte da, kommer for fullt nå, forteller hun. 

Ingeniørbakgrunnen passer godt inn i Assessit der de jobber mye med innovasjon og teknologi, blant annet gjennom utvikling av egne apper og simulatorteknologi til bruk i lederutvikling og ved rekruttering av ledere.  

Selskapet hun leder har også en kultur for nytenkning og kort vei til beslutningene. 

– I ledergruppen har vi korte og ofte møter, der vi deler tanker, følelser, kreativitet og status på ulike aktiviteter og økonomi. Vi utveksler erfaringer og tar med oss det beste videre, sier Eikeland. 

Bruk av digitale løsninger til lederutvikling blir et viktig fokusområde for selskapet fremover. 

Rekruttering og lederutvikling med simulatorteknologi

– Med simulatorteknologi kan lederne trene på å bli bedre ledere. Vi lar dem øve på ulike scenarioer knyttet til det å være leder, forteller Eikeland. 

Hun mener det er viktig at ledere trener seg på å være leder og utvikler sitt lederskap gjennom trening og forbedring. Samtidig skal det være motiverende å utvikle lederferdigheter og trene på ulike situasjoner.  

– Når vi rekrutterer ledere bruker vi simulatoren til å trene på de ulike rollene lederen skal ha. Vi har mange moduler der de kan øve på ulike scenarioer, også hjemmefra. Det gir ofte lyst til å utøve mer av det de trener på, sier hun. 

LES OGSÅ: Er næringslivet gode nok på likestilling?

Som leder er Eikeland opptatt av hva som driver andre mennesker. 

– Det er gøy å jobbe med folk som kan mer enn meg. Det å få til noe med andre er motiverende. Det er også viktig med autonomi og å legge til rette for utvikling av medarbeidere, forteller Eikeland. 

Hun mener at ledere bør gi medarbeiderne en høy grad av autonomi, og støtte ved behov. 

– Se talentene og gi dem albuerom til å utvikle seg. Det er viktig å delegere, men også å kaste ball med andre. I Assessit har vi en viktig husregel: Vi vil hverandre vel og tolker alt i beste mening. Med det i mente tar vi beslutninger og kommer oss raskt videre, sier Eikeland. 

Hun mener at du som leder må være uredd og tørre å stå i det ukjente. Det eneste som er konstant, er nemlig endring. 

– Det har vært mange tøffe beslutninger i forbindelse med corona. I en slik krise er det viktig at du har troen på at det du gjør er riktig, og at det gir effekt til noe som er større enn deg selv. Uttrykket «hold hodet kaldt og hjertet varmt» er noe jeg tar med meg i lederskapet mitt, sier Eikeland. 

Relaterte innlegg

5 feller du bør unngå som leder for fageksperter

Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Tradisjonelt har en CFO hovedsakelig hatt ansvaret for regnskap og finans og sørget for å ha rapporteringene i orden. I fremtiden vil kravene bli større.

– Dagens digitaliserte samfunn stiller nye krav til en CFO. Og rollen vil endre seg enda mer i fremtiden, forteller hodejegere i konsulentselskapet Assessit.

Hodejegerne nevner spesielt evnen til å jobbe med datadrevne analyser, innsikt og strategiske innspill til ledergruppen, som egenskaper de ser etter når de ser rekrutterer en fremtidsrettet CFO (Chief Financial Officer – på norsk ofte oversatt til finansdirektør) for bedrifter.

Innovasjon og risikovurdering

– Data og innsikt handler for eksempel om å etablere finansielle måleparametere for å kunne gi verdifulle råd og innspill til resten av ledergruppen. Det er noe som uten tvil blir mer og mer viktig, og som derfor betyr alt i rekrutteringsprosesser, forteller Per Gauslaa, partner hos Assessit. 

Han legger til at en av CFOens viktigste oppgaver er å oversette tallene og kommunisere betydningen av dem – samt å omgjøre analyser til klare råd. 

– Både CFO og CEO skal jobbe tett sammen for å kunne kommunisere den verdifulle informasjonen de sitter på ut i resten av organisasjonen, og måle effekten av hva den faktisk gjør, sier han. 

– En god CFO må kunne fortelle om fremtidig utvikling. Da må du være nysgjerrig på muligheter og ulike scenarier, og kunne lage gode risikoanalyser for nye innovative retninger og fremtidsmuligheter. Dette er mye av det vi ser etter når vi driver lederrekrutteringer av en CFO, forteller Gauslaa videre. 

LES OGSÅ: Er næringslivet gode nok på likestilling?

CFO som pådriver for endring

For å oppfylle fremtidens krav til CFO er det også viktig å være innovativ og villig til å endre seg i takt med nye regulatoriske krav. 

– Slike endringer kan gi nye forretningsmuligheter. Men ofte blir de sett på som hindringer. De som evner å drive dette til å bli en mulighet, vil lykkes, mener Gauslaa.

Han legger til at en god finansdirektør er en pådriver for endring.  

– Som CFO må du kunne skifte gir og jobbe tett og godt sammen med din CEO. En god CFO må være ganske risikovillig, og i denne rollen må du rett og slett forstå at en god risikoanalyse kan skape stor verdi og gevinst for virksomheten. 

CFO må kunne compliance

Noen av dagens krav til CFO vil fortsatt bestå, som kunnskap om fagområdet compliance. Kort fortalt må en CFO sørge for at alle aktiviteter i selskapet er i samsvar med gjeldende lover og forskrifter. 

– En fremtidsrettet CFO må ha full kontroll på compliance, og sørge for at selskapet overholder dette i alle prosesser. Han eller hun må også sikre at alle i virksomheten forstår viktigheten av å være compliant. Dette er finansdirektørens ansvar, både i dag og ikke minst i fremtiden, forteller Assessit-partneren. 

– Hvis du samtidig legger til rette for vekst og framgang for bedriften, har du en god balanse for rollen i fremtiden, legger han til.

Innovasjon som ny CFO-rolle

En oppgave som derimot er ny for CFO, er rollen som driver av innovasjon i virksomheten.  

– Dette er tradisjonelt ikke noe en CFO er kjent for, men i fremtiden vil det bli viktig, forteller Kaja Eidet Eikeland, partner, daglig leder og leder rekruttering og executive search i Assessit Oslo. 

– Som CFO er du nødt til å samhandle og kommunisere godt med resten av ledergruppen. Det må altså være en interaksjon. Evnen til å jobbe på tvers av fagområder og rydde bort siloene i organisasjonen, vil være et enda tydeligere krav fremover, fortsetter Eikeland. 

Hun sier at det er både krevende og utrolig spennende å rekruttere de riktige personene til en CFO-stilling. Derfor observerer blant annet hodejegerne i Assissit alltid hvordan kandidatene jobber som en del av sin kvalitetssikring. 

– Vi ser dem «in action» og tester dem med simuleringer og business cases. Når vi rekrutterer ledere, ser vi på mange faktorer, deriblant evnen til å jobbe compliant og å gjøre viktige og gode risikovurderinger, avslutter Eikeland. 

Seks kvaliteter for fremtidens CFO

• Vilje til å være i endring 
• Innovative evner 
• Å kunne forstå visjonen til virksomheten og kunne lede andre mot den 
• Forståelse, gjennomføring og formidling av compliance 
• Være en tydelig kulturbærer 
• Evne til å fortolke kompleks viden til organisasjonen på en forståelig måte 

Relaterte innlegg

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler