Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Kaja Eidet Eikeland

Har du noen gang søkt på en jobb du virkelig hadde lyst på, men så hørte du aldri fra de som rekrutterte? 
Eller har du vært med på en prosess som har tatt så lang tid at piffen og motivasjonen gikk litt ut av deg på veien? 

Du er ikke alene. Mange kandidater opplever liten oppfølging, unødvendig ventetid og utydelig tilbakemeldinger. Dette er rart da vi vet at positiv opplevelse for kandidatene kan styrke virksomhetens omdømme. Det er tross alt flere av dem som ikke får jobben.

Det handler for så vidt om grunnleggende respekt for andre mennesker. Når en person tar seg tid til å søke på en jobb, så ligger det mye engasjement, tid og følelser bak. Da bør man kunne forvente at de som rekrutterer tar seg tid til å kommunisere tydelig gjennom alle steg i prosessen. God oppfølging er et tegn på profesjonalitet og etisk atferd. Det viser respekt for kandidatens tid og innsats, uavhengig av utfallet.

Vi i Assessit vet at det å skulle «by seg frem» og nå frem blant andre søkere er slitsomt og det er heller ikke alle som har erfaring med dette. Det er utrolig viktig at virksomheten som skal rekruttere har god forståelse for hvordan kandidatene opplever prosessen. En kandidat som opplever uro og press spiller seg sjelden god.

Når man har en åpen og god kommunikasjon underveis så vil også dette effektivisere prosessen. Man får raskere avklart forventninger, rekrutterer kan få dypere innsikt i kompetansene til kandidaten og man blir bedre kjent. Dessuten kan man miste gode kandidater hvis prosessen tar for lang tid, det hender jo at kandidatene snakker med flere virksomheter og er i flere prosesser samtidig. Utfallet av å miste kandidater og få en hel haug av folk som snakker negativt om virksomheten og som ikke vil anbefale andre å søke er kritisk for omdømmet.

Ved å gå nærmere i dialog med kandidatene så sikrer man at rekrutteringsprosessen er inkluderende og mangfoldig og vil appellere til et bredere spekter av kandidater.

Oppfølging og god kommunikasjon underveis i en rekrutteringsprosess trenger ikke være så omfattende.  Det er heller ikke bare de beste kandidatene som skal få denne «luksusen» av å være ivaretatt i prosessen.

Korte, tydelige og konsise meldinger underveis er effektivt og informativt. Klare forventninger knyttet til hva som skal skje i prosessen, steg – for – steg, er viktig. Fortell kandidatene hvor mange intervjuer og møter de kan forvente, fortell om testene og casene de skal gjennom. Da får kandidatene mulighet til å reflektere over sin egen kompetanse og forberede seg mentalt på det som kommer og ikke minst planlegge tiden i sin egen kalender.

Prøv så langt som mulig å være transparent og åpen, både om kulturen og organisasjonen. Å gi innsikt i bedriftens kultur og verdier kan hjelpe kandidater med å avgjøre om de passer inn og skape engasjement i selskapets visjon og verdier. En åpen dialog skaper en dypere forbindelse til kandidatene og man får en bedre overgang til oppstarten, samt en bedre og lettere integrering og onboarding.

Kort oppsummert kan man si at ved å tilby en positiv opplevelse gjennom hele rekrutteringsprosessen kan selskaper bygge et godt omdømme, tiltrekke seg dyktige kandidater og legge grunnlaget for en vellykket ansettelse.

LES OGSÅ: Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Lena Nilsson

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass. Radarhjulet som inneholder relasjonskompetansene som skaper resultat, ga meg et språk og en forståelse for helheten.  

Forskning viser at relasjonell adferd er en av tre orienteringer som kjennetegner effektiv ledelse (Yukl, 2012) og at lederes robuste relasjoner med ansatte skaper resultat (Spurkeland, 2017). Temaer slik som motivasjon, tilbakemeldinger, tillit og emosjonell intelligens står sterkt i dagens lederutvikling. I fremtids-scenarerier er det fokus på «the human centric leader» (Gartner, 2023) og internasjonal forskning viser på viktigheten av selvinnsikt, sårbarhet og utvikling av relasjonell kompetanse (Brown, 2012).  

Tross dette fokuset på å bygge robuste relasjoner, ser vi at det er få modeller og verktøy for å måle Relasjonskompetanse. En av de som forsket på, og etablert modell for dette er Jan Spurkeland.  

Modellen gir en mulighet til å kartlegge relasjonskompetanse fra 90 grader til 360 grader, fra kun egenevaluering til egenevaluering, evaluering fra egen leder, kollegaer og ansatte. Med en slik kartlegging er det også enklere å forstå hva en leder bør fortsette å gjøre, men også hva denne trenger å trene på.  

Spurkelands kartlegging har vært brukt under flere år, men det er først nå dette blir digitalt og Assessit er med og tester ut verktøyet i samarbeid med Dynamic Relations*. Vi gleder oss til fortsettelsen, og har stor tro på at dette er et nyttig verktøy for ledere i det viktige arbeidet med å bygge robuste relasjoner som skaper resultat! 

*Selskap med hovedeiere Jan Spurkeland og Jan Eirik Spurkeland, samt Dynamic AS med Cato Haug som primus motor innenfor Relasjonskompetanse.  

LES OGSÅ:  5 gode tips for å få styreverv

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Lederskap med et positivt fokus

I dag er det verdensdagen for psykisk helse.

Assessit tror at arbeidslivet er en viktig faktor for å forebygge psykiske vansker. Jobben vår utgjør en stor del av vår identitet. På jobb møter vi kollegaer og danner sosiale relasjoner, vi utvikler oss, vi lærer nye ting, vi føler mestring og har en rutine og en forutsigbarhet i hverdagen.

Å gå på jobb gir mening og setter retning. Det skaper stolthet og en god følelse av å være en del av et miljø. Satt på spissen ser vi kollegaer mer enn vi ser vår egen familie og barn.

Men depresjon, angst og utbrenthet er helseplager som også kan være direkte knyttet til arbeidsplasser med stort press og dårlig ledelse.

Miljøet og kulturen man er en del av på jobb er derfor uhyre viktig. Alle har et personlig ansvar for å bidra til godt miljø og en god kultur på arbeidsplassen, men som leder har du et ekstra stort ansvar og en viktig rolle for å bidra til et godt psykososialt arbeidsmiljø.

I Assessit har vi alle år vært opptatt av styrkebasert ledelse og positiv psykologi som plattform for våre prosesser for lederutvikling og i rekruttering.

Styrkebasert ledelse og fokuset på styrker i utviklingen av medarbeidere har sitt utspring fra positiv psykologi som vokste frem som en retning innen psykologien. Gallup er en av de fremste som kan vise til forskning på styrkebasert ledelse og utvikling.

De har over flere tiår studert ledelse, effektive team og hva som driver prestasjoner og engasjement blant medarbeidere. Disse studiene er globale og ett av hovedfunnene viser at ledere som fokuserer på medarbeidernes styrker har mer enn 2 ½ gang større sannsynlighet for å ha engasjerte medarbeidere enn ledere som fokuserer på svakheter.

Og med økt engasjement opplever virksomheter som investerer i utvikling av styrker andre viktige effekter. Rath (2007)

Assessit tror at ledere kan trene på styrkebasert ledelse. Ved hjelp av ledertrening kan man skape godt arbeidsmiljø der fokus på styrker, dypere relasjoner og positivitet gir den enkelte retning, mening og glede på arbeid. Dette kan bidra til bedre psykisk helse.

Martin Seligman, født 12. august 1942, er en amerikansk psykolog, og professor i psykologi ved universitetet i Pennsylvania. Han er kjent som grunnlegger av den positive psykologien. Han har forsket mye på depresjon, lykke og livskvalitet, og har utviklet en teori om at optimisme er en lært ferdighet.

I de senere år har man sett en stadig voksende trend mot positiv psykologi, også innenfor forskningen på arbeidsmiljø, stress og helse. Positiv psykologi er lansert som et overordnet begrep for studiet av positive emosjoner, positive karaktertrekk og positive institusjoner (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000; Seligman, Steen, Park & Peterson, 2005).

Positiv psykologi retter blikket mot menneskets styrke og optimale fungering i stedet for mot svakheter og dårlig fungering. Dette er for så vidt ikke noe nytt innenfor psykologi, da det er mange forskere og praktikere som opp gjennom årene har bidratt til økt forståelse av mental helse og velvære (Linley, Joseph, Harrington & Wood, 2006).

Målet er å fremme forskning og teori som kan skape en evidensbasert praksis basert på positiv psykologi.

LES OGSÅ: Lederegenskapene som trengs for å lykkes

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Å sitte i et styre er morsomt, lærerikt og givende.

Styreverv er viktige fordi de spiller en sentral rolle i å sikre at organisasjonen opererer på en måte som er i tråd med dens mål, strategi og verdier. Styremedlemmer har et juridisk ansvar for å handle i organisasjonens beste interesse og å ivareta interessene til de som er berørt av organisasjonens aktiviteter.

Som styremedlem får man samarbeide med dyktige mennesker, myndighet til å ta viktige avgjørelser og et stort nettverk. Man kan bidra til å skape verdi for mennesker, virksomheter og samfunn.

Men styreverv er også et stort ansvar å ta på seg. Ikke ta på deg et styreverv for å pynte på CVen. Styreverv krever tid, innsats og forberedelser, samt en genuin interesse for å utrette noe som gir verdi.

Under finner du daglig leder i Assessit sine 5 tips for å få styreverv:

1. Vær aktiv og synlig  

Vær aktiv i relevante fora der du kan møte interessant folk, oppsøk investormiljøene, vær aktiv i sosiale medier og delta i samfunnsdebatten.

2. Bygg deg nettverk og bruk det!   

Snakk med nettverket ditt om at du er interessert i styreverv. Fortell hva du kan bidra med, vær bevisst din egen kompetanse og vis hva styrkene dine er. Ikke være redd for å den telefonen og si at du er interessert. Glem janteloven!

3. Lær deg hvordan et styre fungerer

Forsking viser at vi bare bruker noen minutter på å gjøre ossLån en bok på biblioteket eller kjøp en fagbok om styrer, eventuelt ta en styreutdannelse. Sett deg inn i aksjeloven, vedtekter, regler og prosedyrer som gjelder, slik at du forstår både din og styrets rolle. Husk at du har et juridisk ansvar.

LES OGSÅ: Unngå disse 7 vanlige intervjufeilene

4. Meld din interesse til rekrutteringsbyråer

Send gjerne din interesse og hva du kan bidra med til selskaper som Assessit

5. Oppsøk hjelp og kompetanse

Ta kontakt med noen som har lang styreerfaring. Mange virksomheter står overfor samme utfordringer og det er lærerikt å sparre med andre. Hva med å prøve en mentorordning?

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Under gir vi deg de 7 mest vanlige feilkildene:

1. Glorieeffekten  

Glorieeffekten, også kjent som haloeffekten, er en oppfatning der en person vurderes eller bedømmes positivt eller negativt basert på en enkelt positiv eller negativ egenskap, handling eller karaktertrekk. Dette betyr at når en person har en fremtredende positiv egenskap, som for eksempel fysisk attraktivitet, intelligens eller suksess, kan det føre til at andre antar at personen har andre positive egenskaper eller kvaliteter, selv om dette ikke nødvendigvis er tilfelle. På samme måte kan en enkelt negativ egenskap eller feil føre til at folk antar at personen har flere negative egenskaper

2. Persepsjon og sanseinntrykk

Når flere skal vurdere en kandidat kan det resultere i en ulik oppfatning basert på ubevisste inntrykk som ikke er relevant for stillingen. Alle som er med i en rekrutteringsprosess må kjenne til kravspesifikasjonen godt og vurdere kandidatene opp mot de kritiske kompetansene for rollen.

3. Førsteinntrykk og bekreftelsesfellen

Forsking viser at vi bare bruker noen minutter på å gjøre oss opp et førsteinntrykk av en person. Ubevisst vil vi rette opppmerksomheten vår mot informasjon som kan bekrefte dette inntrykket. Det betyr at vi kan ta en beslutning for tidlig uten nok informasjon.

LES OGSÅ: Slik rekrutterer du riktig leder for fremtiden

4. Likhetsfellen

Det er ikke uvanlig at vi heller mot å velge de som likner på oss selv. Vi velger de vi liker og de vi kjenner oss igjen i. Forskning viser derimot at mangfoldige team med styrkebaserte fokus er mer verdiskapende en homogene grupper og team.

5. Kontrastfellen

Hvis vi har flere kandidater i en prosess er det fort gjort å sammenlikne kandidatene opp mot hverandre, snarere enn opp mot kravspesifikasjonen. Det vi kan risikere da er å velge den som klarte seg best på intervjuet, men som ikke nødvendigvis har kompetansen som kreves for rollen.

6. Den fundamentale attribusjonsfeilen

Vi tenderer til å overvurdere hendelser som vi tror har med kandidaten å gjøre og undervurderer konteksten som kandidaten har stått i. Det er viktig å avdekke situasjonen kandidaten har stått i. Skyldes de gode resultatene et oppsving i markedet eller kandidatens lederegenskaper?

7. Fordommer

En stereotypi er en forenklet, fastlåst og ofte fordomsfull oppfatning, tro eller generalisering om en bestemt gruppe mennesker, basert på visse karaktertrekk, egenskaper eller egenskaper som antas å være felles for medlemmer av den gruppen. Stereotypier kan være knyttet til faktorer som kjønn, alder, etnisitet, nasjonalitet, religion, yrke eller andre kategorier.

.

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler