Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Lena Nilsson

Menneskelige kvaliteter som fremmer bærekraft

Det som kjennetegner vår tid, er å ha enkle løsninger.
Det er ikke uvanlig at ledere søker de enkle løsningene. Google. Få en oppskrift. Vi mennesker elsker enkle løsninger. Bare gi meg et svar!
Men, ledelse er mer komplekst enn en oppskrift. Det er ikke en strak vei som ligger foran deg. Det handler mer om å navigere i et farvann som er varierer mellom rolig og urolig, hvor du noen ganger har alle med i båten, og andre ganger ikke. Dette skjer samtidig som målet endrer seg.

Hva har dette med bærekraft å gjøre?

Når vi prater om bærekraft handler det fort om rapportering, det du kan måle. Noe “enkelt” og gjerne i ppt eller excel format. ESG for å identifisere materielle risikoer og muligheter for vekst i selskaper. FNs bærekraftsmål som som mange bruker for å velge ut fokusområder. EU-taksonomien for bærekraftige økonomiske aktiviteter. Naturligvis trenger vi dette for å lykkes med bærekraft, men som Caroline Ditlev-Simonsen (2022) sier:

“Det handler til syvende og sist om hva vi alle og organisasjoner gjør, og for å komme frem til løsninger trengs kreativitet og samarbeid.”

Kreativitet og samarbeid handler om den menneskelige faktoren. Den er viktig for å lykkes med bærekraft. Noen som har gått systematisk til veie for å se på hvilken utvikling mennesker og kollektivt menneskeligheten trenger for å nå FNs 17 bærekraftsmål, er Inner Development Goals (IDG). I 2015 lanserte FN 17 bærekraftsmål for en bærekraftig utvikling i verden innen 2030. I dag ser det mindre sannsynlig ut at vi klarer å nå disse målene. Dette utgangspunktet ble spiren til non-profit organisasjonen Inner Development Goals – IDG, og i april 2022 ble de globale Inner Development Goals lansert.

«What has been largely missing from current strategies is a keen insight into which abilities, qualities or skills we need to develop among individuals, groups and organisations that play crucial roles in working to fulfil the SDGs.

Fortunately, modern research shows that the inner abilities we require to complement and accelerate our external approaches can be developed. This was the starting point for the Inner Development Goals (IDG) initiative.»

Rammeverket har blitt utarbeidet med utgangspunkt i forskning og spørsmålsskjema relatert til menneskelige kvaliteter som bygger bærekraft:

1.  Være: Forholdet til deg selv. Å dyrke vårt indre liv og utvikle og utdype vårt forhold til våre tanker, følelser og kropp, hjelper oss å være til stede, tilsiktet og ikke-reaktive når vi møter kompleksitet.

2.  Tenke: Dette handler om kognitive ferdigheter. Å utvikle våre kognitive ferdigheter ved å ta forskjellige perspektiver, evaluere informasjon og gi mening om verden som en sammenhengende helhet er avgjørende for klok beslutningstaking.

3.  Relatere: Dette handler om å bry seg om andre og verden. Å verdsette, ta vare på og føle tilknytning til andre, som naboer, fremtidige generasjoner eller biosfæren, hjelper oss å skape mer rettferdige og bærekraftige systemer og samfunn for alle.

4.  Samarbeide: Dette handler om sosiale ferdigheter. For å gjøre fremskritt med delte bekymringer, må vi utvikle våre evner til å inkludere, holde plass og kommunisere med interessenter med ulike verdier, ferdigheter og kompetanse.

5.  Handle: Dette handler om å muliggjøre endring. Egenskaper som mot og optimisme hjelper oss å tilegne oss ekte handlefrihet, bryte gamle mønstre, generere originale ideer og handle med utholdenhet i usikre tider

Assessit har etablert “IDG Oslo Relations HUB” for å utforske de ulike kvaliteten og fremme bærekraftig adferd. Vi inviterer nå deg som har lyst til å være med i nettverket og utforske hva de ulike kvalitetene betyr for deg.

Er du nysgjerrig? Meld deg på vår nettverkstreff 25. november kl 14-16, hvor “Være” er i fokus.

Det er gratis, men begrenset antall som kan bli med.

Husk å melde deg på, og gi beskjed hvis du ikke kan slik at noen annen kan være med.

Påmelding sendes til post@assessit.no

Kilder:

Hjemmeside: Inner Development Goals – Inner Growth for Outer Change
Andy Hargreaves & Dean Fink: Sustainable Leadership, 2005
Caroline Ditlev-Simonsen A Guide to Sustainable Corporate Responsibility: From Theory to Action | SpringerLink , 2022

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Sara Lossius Birkelund

Kenneth Ryvoll Klev er ny daglig leder i Assessit.

– Jeg ønsker å videreutvikle og forsterke Assessit som et selskap med høy kompetanse, lang erfaring og eierskap til kundens utfordringer. Gjennom god rådgivning og bistand skal vi bidra til samfunnsnytte og verdiskaping, sier Klev. 

Kenneth har, som svært mange i selskapet, lang fartstid i Assessit. I over 12 år har han bidratt med å identifisere og vurdere topplederprestasjoner.

 «Assessit skal være et rådgiveri for lederprestasjoner! Fremover skal vi bruke den tunge og allsidige kompetansen vi besitter i enda større grad til hjelp for våre kunder. Vi skal jobbe enda mer på tvers av tjenester og fagområder, noe som vil komme kunder innen rekruttering, Executive Search og leder- og organisasjonsutvikling til gode», sier Klev.

Klev mener at entreprenørskapet som finnes i Assessit er imponerende. «For å lykkes må man ha ambisjoner, stamina og passion, og det ser jeg i kollegene mine hver dag. De årene jeg har jobbet i Assessit har forventningene til oss som fagspesialister endret seg og vi har utviklet oss i takt med behovene. Vi skal fortsette å forbedre for å skape verdi for mennesker, virksomhet og samfunn», sier Klev.

Toppidrettsblikk på næringslivet

Med bakgrunn fra toppidrett tar Kenneth med seg fokuset på samhandling. Han har spilt profesjonell håndball på høyeste nivå i flere europeiske land og har 50 landslagskamper i bagasjen. På et lag har alle eierskap til både utfordringer og suksesser; man vinner sammen og man taper sammen.

 «Jeg har stor glede av å se andre utvikle seg og liker å spille dem rundt meg gode. Det har jeg nok fra toppidretten, hvor mye handlet om hvorfor, i systemer og strategi, finne løsninger, sette retning og sikre samhandling. Jeg synes det er givende å kunne bidra til at kompetansen vi besitter skaper resultater for kunder og samfunnet»

Klev har en Executive MBA innen teknologi- og strategiledelse, bachelor i internasjonal markedsføringsledelse, og Master of Management-moduler innen innovasjon- og kommersialisering, og digital kommunikasjonsledelse.

Med Kenneth som ny daglig leder, ser Assessit frem til en spennende fremtid preget av fortsatt vekst og utvikling.
Selskapet vil bygge videre på sin høye kompetanse, erfaring og sitt sterke eierskap til kundens utfordringer.
Vi ser frem til å fortsette denne reisen med Kenneth og hans fokus på å skape verdi for mennesker og for virksomheter.

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Sara Lossius Birkelund

Assessit Leadership Gathering

Noen temaer er vanskeligere enn andre å få grep om. Bærekraftig ledelse er et av disse.
For hva er egentlig bærekraftig ledelse?

Ifølge Hargreaves & Finks (2006), bør ledelse ha dybde, bredde og lengde for å være bærekraftig. Kort fortalt: I en verden hvor ting skjer raskt, trenger vi dyp og sakte læring for å være bærekraftige, og i en verden hvor det blir stilt høye krav, er det viktig at vi ikke sliter oss ut. Ledelse som gjør en forskjell utøves ikke kun av lederen, men er distribuert.

På Assessit Gathering torsdag 29. august er temaet bærekraftig ledelse. Er du nysgjerrig på hvordan lederutvikling kan være bærekraftig i form og innhold? Eller hvordan lederutvikling kan fremme bærekraftig ledelse? Da er du hjertelig velkommen til et utviklende og spennende Assessit Gathering!

Vi skal utforske rammeverket Inner Development Goals (IDG), som en måte å ivareta bærekraft i virksomheter. Vi deler også tankene og erfaringene våre rundt hvordan integrere bærekraft i lederutvikling og hvorfor det er så viktig i en omskiftelig verden. IDG er et konkret rammeverk for hvordan vi gjennom å utvikle oss selv kan bidra til endring rundt oss.

Vårt ønske er at du får to timer med inspirasjon og refleksjon, og en mulighet til å lære av hverandre. Gi deg selv en anledning til å fordype deg i et tema som betyr noe for alle personene i virksomheten, og for deg selv.

Når: torsdag 29. august, klokken 14 – 16

Sted: Litteraturhuset, Wergelandsveien 29, 0167 Oslo

Meld deg på allerede nå til post@assessit.no

Det er begrenset antall plasser. Vi håper å se deg etter sommeren!

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Ina Kook Rambøl, Seniorkonsulent 

«Som leder har du noen få verktøy for motivasjon. Ros er noe av det viktigste. Derfor kan du ikke nøle med å bruke det. Svikter du på ros, mister du grepet på ledelse.»  (Spurkeland, 2021) 

Fra forskningen innen positiv psykologi vet vi mye om effekten det gir når vi mennesker får bruke våre styrker og være på vårt beste. Ledere som evner å legge til rette for at medarbeiderne får være på sitt beste så ofte som mulig, skaper bedre resultater enn ledere som fokuserer på feil og mangler og forsøker å rette opp disse.  

Hva er ditt forhold til ros? Hvor ligger din terskel for å gi og ta imot ros? Hva tenker du er rosverdig? Jan Spurkeland sin forskning på relasjonskompetanse understreker betydningen av lederes evne til å gi anerkjennelse og ros for motivasjon. Videre beskriver han koblingene mellom egen evne til å gi ros til andre med egen evne til å ta imot. Dersom du legger listen høyt for hva du selv vil ta imot ros for, vil det påvirke din evne til å registrere rosverdige situasjoner og uttrykke din anerkjennelse i møte med andre. 

Ledere med en styrkebasert grunnholdning tror på menneskene rundt seg og gir tilbakemeldinger i form av anerkjennelse og ros, og bygger på dette viset robuste relasjoner der tillitt vokser frem.  

Tillitsbasert ledelse har fått en sentral plass i regjeringens tillitsreform. Tillitsreformen er en del av Hurdalsplattformen som har til hensikt å utvikle og fornye offentlig sektor blant annet gjennom å gi økt handlingsrom til den enkelte medarbeider som kjenner best der «skoen trykker». Som en del av arbeidet med å konkretisere tillitsreformen har vi sammen med HR-avdelingen i Domstoladministrasjonen, gjort en spennende kobling i høstens lederseminarer for alle ledere i Norges domstoler. Styrkebasert ledelse, psykologisk trygghet og anerkjennelse og ros er knyttet til det å lykkes med utviklingsarbeid og involverende prosesser i egen domstol.  

La oss sammen med lederne i Norges domstoler ta oppfordringen fra Spurkeland om å trene oss på dette med ros. Hva med å trene oss på hvordan vi tar imot?  

For de av oss som avviser eller neglisjerer ros (noe som Spurkeland understreker er svært vanlig i norsk kultur), må innsatsen kanskje rettes mot avlæring av typiske reaksjoner som handler om å 

• forsvare,  
• avlede,  
• lete etter skjulte hensikter,  
• reagere med skepsis,  
• mistenksomhet,  
• motargumenter og at 
• vi gjør oss følelsesmessig utilgjengelige 

Kanskje vi heller bør trene på mottak på det Spurkeland beskriver som nivå 2. Nivå 2 er et mer intellektuelt mottak der vi i det minste registrerer rosen og responderer med et «takk» eller tilsvarende rasjonell respons.  

For noen av oss handler det kanskje om å strekke seg mot nivå 3 der vi i større grad tar imot med gledesuttrykk og åpen takknemlighet.  

Nivå 4 er muligens forbeholdt andre arenaer enn jobbarenaen; som for eksempel idrettsarenaen der gode prestasjoner ofte feires med spontan jubel og energiske gledeutbrudd. For arbeidslivet vil det kanskje være en stor nok prestasjon å få bevegelse fra nivå 1 mot nivå 3.  

Så; hva tenker du at skal til for din egen del?   

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Kaja Eikeland, Adm.Dir

Å være leder i dag er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Verdensbilde er sammensatt og vi lever med globale og geopolitiske endringer. 

For fremtidens ledere vil det være essensielt å ha styrke til å møte dette verdensbildet og åpenhet til å se andre perspektiver. Det kan være svært krevende med samhandling på tvers mellom mennesker som har forskjellige interesser. Dialog – og relasjonsferdigheter er noe av det viktigste en leder må besitte for å oppnå resultater i dette vanskelige farvannet. 

Men det trengs en sterk psykisk vilje og mot til å møte mennesker der dette føles ubehagelig og krevende. Vi mennesker har en tendens til å utsette eller vike der noe «gjør vondt». Relasjonelt mot handler om å møte mennesker ansikt til ansikt med et åpent sinn.  

Som leder er bevisstgjøring på hva som kreves av en selv når noe er vanskelig viktig og hvordan man håndterer samtaler og opptrer i dialog med andre. 

Ledere bør mobilisere all kraft for å skape dialog, der det er konflikt, og tenke på det beste for helheten i alle situasjoner.  

Er du som leser dette bevisst deg selv i konfliktsituasjoner? Hvordan håndterer du det?  

Relasjonelt mot er en krevende lederstil 

Alle har vel møtt sterke personligheter som ikke vil vel og som bare har egne interesser som mål?  

Noen ganger kan det være vanskelig å stå imot deres krav, spesielt hvis man som leder «trenger» vedkommende med på laget. 

Men mot handler om å stå støtt i krevende situasjoner, adressere urettferdighet og konfrontere uenigheter og tilbøyeligheter for
konflikter. En leder med mot er tro til sitt verdikompass. 

Relasjonell feighet eller positivt forbilde? 

Relasjonell feighet er å la konflikter få feste seg. Da blir samarbeid, miljø og kultur skadelidende.  Ofte bruker en organisasjon med feige ledere mye tid og energi på å tenke på, snakke om og dvele ved noe som er uløst.  

 Når konflikter er uløst, så hviskes det i korridorene, det spekuleres og dannes konspirasjonsteorier. Man kan ende opp med maktkamper, posisjoneringer og navlebeskuende oppførsel internt, når fokuset heller burde være eksternt og positivt rettet mot de strategiske målene i virksomheten. 

 En modig leder er et positivt forbilde for kulturen og miljøet. I noen organisasjoner kan det være en fremskredet organisatorisk feighet, fordi det er fravær av psykologisk trygghet og feighet i ledelsen. 

Som leder kan man ikke tillate seg å være relasjonell feig. Dialog er en viktig ferdighet i relasjonsledelse og man bør tilstrebe en likeverdighet i samtalene uavhengig av posisjon i organisasjonen. 

 Som leder går det fint an å møte andre med åpent sinn og være åpen om egne svakheter. Tilbakemeldinger i relasjoner kan gis begge veier. Det er modig å se folk i øynene, være en synlig leder og sørge for at konflikter ikke blir feiet under teppet. En leder som tør å være tydelig selv om det gjør vondt oppnår ofte mer respekt og aksept. En leder som har bevissthet rundt eget lederskap, kan bli bedre på å lede. 

Dialog – det viktigste verktøyet til en leder 

En leders evne til å etablere dialog er avgjørende for et godt resultat og for å skape tillit i relasjoner.
Tillit er bærebjelken. 

En modig leder venter ikke på at andre skal ta tak i ting, men inviterer seg selv til deltagelse. En proaktiv og positiv tilnærmelse til samarbeid og løsninger av konflikter er typisk for modige ledere. 

Så et tips til deg som leser dette: Ta mot til deg selv og ta den vanskelige (nødvendige) samtalen. Start initiativer for å møte med åpent sinn der du føler på et visst ubehag. 

Alternativet er verre. 

Kilde: Jan Spurkeland, Relasjonsledelse, 5. utgave

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler