Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Kaja Eikeland, Adm.Dir

Å være leder i dag er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Verdensbilde er sammensatt og vi lever med globale og geopolitiske endringer. 

For fremtidens ledere vil det være essensielt å ha styrke til å møte dette verdensbildet og åpenhet til å se andre perspektiver. Det kan være svært krevende med samhandling på tvers mellom mennesker som har forskjellige interesser. Dialog – og relasjonsferdigheter er noe av det viktigste en leder må besitte for å oppnå resultater i dette vanskelige farvannet. 

Men det trengs en sterk psykisk vilje og mot til å møte mennesker der dette føles ubehagelig og krevende. Vi mennesker har en tendens til å utsette eller vike der noe «gjør vondt». Relasjonelt mot handler om å møte mennesker ansikt til ansikt med et åpent sinn.  

Som leder er bevisstgjøring på hva som kreves av en selv når noe er vanskelig viktig og hvordan man håndterer samtaler og opptrer i dialog med andre. 

Ledere bør mobilisere all kraft for å skape dialog, der det er konflikt, og tenke på det beste for helheten i alle situasjoner.  

Er du som leser dette bevisst deg selv i konfliktsituasjoner? Hvordan håndterer du det?  

Relasjonelt mot er en krevende lederstil 

Alle har vel møtt sterke personligheter som ikke vil vel og som bare har egne interesser som mål?  

Noen ganger kan det være vanskelig å stå imot deres krav, spesielt hvis man som leder «trenger» vedkommende med på laget. 

Men mot handler om å stå støtt i krevende situasjoner, adressere urettferdighet og konfrontere uenigheter og tilbøyeligheter for
konflikter. En leder med mot er tro til sitt verdikompass. 

Relasjonell feighet eller positivt forbilde? 

Relasjonell feighet er å la konflikter få feste seg. Da blir samarbeid, miljø og kultur skadelidende.  Ofte bruker en organisasjon med feige ledere mye tid og energi på å tenke på, snakke om og dvele ved noe som er uløst.  

 Når konflikter er uløst, så hviskes det i korridorene, det spekuleres og dannes konspirasjonsteorier. Man kan ende opp med maktkamper, posisjoneringer og navlebeskuende oppførsel internt, når fokuset heller burde være eksternt og positivt rettet mot de strategiske målene i virksomheten. 

 En modig leder er et positivt forbilde for kulturen og miljøet. I noen organisasjoner kan det være en fremskredet organisatorisk feighet, fordi det er fravær av psykologisk trygghet og feighet i ledelsen. 

Som leder kan man ikke tillate seg å være relasjonell feig. Dialog er en viktig ferdighet i relasjonsledelse og man bør tilstrebe en likeverdighet i samtalene uavhengig av posisjon i organisasjonen. 

 Som leder går det fint an å møte andre med åpent sinn og være åpen om egne svakheter. Tilbakemeldinger i relasjoner kan gis begge veier. Det er modig å se folk i øynene, være en synlig leder og sørge for at konflikter ikke blir feiet under teppet. En leder som tør å være tydelig selv om det gjør vondt oppnår ofte mer respekt og aksept. En leder som har bevissthet rundt eget lederskap, kan bli bedre på å lede. 

Dialog – det viktigste verktøyet til en leder 

En leders evne til å etablere dialog er avgjørende for et godt resultat og for å skape tillit i relasjoner.
Tillit er bærebjelken. 

En modig leder venter ikke på at andre skal ta tak i ting, men inviterer seg selv til deltagelse. En proaktiv og positiv tilnærmelse til samarbeid og løsninger av konflikter er typisk for modige ledere. 

Så et tips til deg som leser dette: Ta mot til deg selv og ta den vanskelige (nødvendige) samtalen. Start initiativer for å møte med åpent sinn der du føler på et visst ubehag. 

Alternativet er verre. 

Kilde: Jan Spurkeland, Relasjonsledelse, 5. utgave

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Kaja Eidet Eikeland

Har du noen gang søkt på en jobb du virkelig hadde lyst på, men så hørte du aldri fra de som rekrutterte? 
Eller har du vært med på en prosess som har tatt så lang tid at piffen og motivasjonen gikk litt ut av deg på veien? 

Du er ikke alene. Mange kandidater opplever liten oppfølging, unødvendig ventetid og utydelig tilbakemeldinger. Dette er rart da vi vet at positiv opplevelse for kandidatene kan styrke virksomhetens omdømme. Det er tross alt flere av dem som ikke får jobben.

Det handler for så vidt om grunnleggende respekt for andre mennesker. Når en person tar seg tid til å søke på en jobb, så ligger det mye engasjement, tid og følelser bak. Da bør man kunne forvente at de som rekrutterer tar seg tid til å kommunisere tydelig gjennom alle steg i prosessen. God oppfølging er et tegn på profesjonalitet og etisk atferd. Det viser respekt for kandidatens tid og innsats, uavhengig av utfallet.

Vi i Assessit vet at det å skulle «by seg frem» og nå frem blant andre søkere er slitsomt og det er heller ikke alle som har erfaring med dette. Det er utrolig viktig at virksomheten som skal rekruttere har god forståelse for hvordan kandidatene opplever prosessen. En kandidat som opplever uro og press spiller seg sjelden god.

Når man har en åpen og god kommunikasjon underveis så vil også dette effektivisere prosessen. Man får raskere avklart forventninger, rekrutterer kan få dypere innsikt i kompetansene til kandidaten og man blir bedre kjent. Dessuten kan man miste gode kandidater hvis prosessen tar for lang tid, det hender jo at kandidatene snakker med flere virksomheter og er i flere prosesser samtidig. Utfallet av å miste kandidater og få en hel haug av folk som snakker negativt om virksomheten og som ikke vil anbefale andre å søke er kritisk for omdømmet.

Ved å gå nærmere i dialog med kandidatene så sikrer man at rekrutteringsprosessen er inkluderende og mangfoldig og vil appellere til et bredere spekter av kandidater.

Oppfølging og god kommunikasjon underveis i en rekrutteringsprosess trenger ikke være så omfattende.  Det er heller ikke bare de beste kandidatene som skal få denne «luksusen» av å være ivaretatt i prosessen.

Korte, tydelige og konsise meldinger underveis er effektivt og informativt. Klare forventninger knyttet til hva som skal skje i prosessen, steg – for – steg, er viktig. Fortell kandidatene hvor mange intervjuer og møter de kan forvente, fortell om testene og casene de skal gjennom. Da får kandidatene mulighet til å reflektere over sin egen kompetanse og forberede seg mentalt på det som kommer og ikke minst planlegge tiden i sin egen kalender.

Prøv så langt som mulig å være transparent og åpen, både om kulturen og organisasjonen. Å gi innsikt i bedriftens kultur og verdier kan hjelpe kandidater med å avgjøre om de passer inn og skape engasjement i selskapets visjon og verdier. En åpen dialog skaper en dypere forbindelse til kandidatene og man får en bedre overgang til oppstarten, samt en bedre og lettere integrering og onboarding.

Kort oppsummert kan man si at ved å tilby en positiv opplevelse gjennom hele rekrutteringsprosessen kan selskaper bygge et godt omdømme, tiltrekke seg dyktige kandidater og legge grunnlaget for en vellykket ansettelse.

LES OGSÅ: Hvor god er du og dine ledere på relasjonskompetanse?

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler

Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling. 

Skrevet av: Lena Nilsson

Jeg har vært leder i mange år, men det har noen ganger vært vanskelig å sette fingeren på hva jeg er god på innenfor ledelse, og fremfor alt innenfor relasjonskompetanse. Når jeg leste boken “Relasjonskompetanse” av Jan Spurkeland falt mye på plass. Radarhjulet som inneholder relasjonskompetansene som skaper resultat, ga meg et språk og en forståelse for helheten.  

Forskning viser at relasjonell adferd er en av tre orienteringer som kjennetegner effektiv ledelse (Yukl, 2012) og at lederes robuste relasjoner med ansatte skaper resultat (Spurkeland, 2017). Temaer slik som motivasjon, tilbakemeldinger, tillit og emosjonell intelligens står sterkt i dagens lederutvikling. I fremtids-scenarerier er det fokus på «the human centric leader» (Gartner, 2023) og internasjonal forskning viser på viktigheten av selvinnsikt, sårbarhet og utvikling av relasjonell kompetanse (Brown, 2012).  

Tross dette fokuset på å bygge robuste relasjoner, ser vi at det er få modeller og verktøy for å måle Relasjonskompetanse. En av de som forsket på, og etablert modell for dette er Jan Spurkeland.  

Modellen gir en mulighet til å kartlegge relasjonskompetanse fra 90 grader til 360 grader, fra kun egenevaluering til egenevaluering, evaluering fra egen leder, kollegaer og ansatte. Med en slik kartlegging er det også enklere å forstå hva en leder bør fortsette å gjøre, men også hva denne trenger å trene på.  

Spurkelands kartlegging har vært brukt under flere år, men det er først nå dette blir digitalt og Assessit er med og tester ut verktøyet i samarbeid med Dynamic Relations*. Vi gleder oss til fortsettelsen, og har stor tro på at dette er et nyttig verktøy for ledere i det viktige arbeidet med å bygge robuste relasjoner som skaper resultat! 

*Selskap med hovedeiere Jan Spurkeland og Jan Eirik Spurkeland, samt Dynamic AS med Cato Haug som primus motor innenfor Relasjonskompetanse.  

LES OGSÅ:  5 gode tips for å få styreverv

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler