Derfor går endringsprosesser så ofte galt

Alt for ofte dreier endringsledelse seg nesten bare om struktur. Da går det gjerne galt. Ledelse i endring bør i like stor grad handle om å forstå de ansatte.

Kommunikasjon mellom ansatte og ledelse er en forutsetning for et godt arbeidsmiljø. Og den er like avgjørende for å forankre endringene som en virksomhet har bestemt seg for. 

Endringsevne viktigere enn noen gang 

Endringsevne har sjelden vært så essensielt som i dag, i både private og offentlige virksomheter. 

Den digitale revolusjonen har enorm påvirkning på hvordan vi lever våre liv. Mange organisasjoner opplever utfordringer knyttet til omstilling og digital transformasjon. Endringsdyktighet er derfor et være eller ikke være for å kunne konkurrere i fremtiden.  

Den store diskusjonen i både privat og offentlig sektor er hvordan vi skal endre oss. Organisasjonen må kalibreres og det kjapt.  

Det er derfor vi betegner det som en revolusjon snarere enn en reformasjon. Det handler om tempo.  

Typiske lederadferden i endringsprosesser 

Men hva skjer etter at vi aksepterer at vi må endre organisasjonen? Hva blir den typiske lederatferden?  

Ofte setter lederne setter seg sammen, kanskje på et strategimøte utenfor kontorene der de kan arbeide uten forstyrrelser. De tar kanskje opp en «verktøykasse» bestående av noen skisser og organisasjonskart og utarbeider prosesser. Kanskje blir de enige om noen KPI-er.  

Kanskje blir de også enige om å hyre inn et konsulenthus som har godt renommé og behersker LEAN og prosjektstyring. De kjøper kanskje også nye digitale løsninger som skal bidra til den totale endringen i selskapet. 

De kjenner på gleden av å være i gang, ved at de setter ting i system og at de sammen ser en tydelig retning. 

Når lederne tror de er i mål 

Nå opplever lederne ofte at de er i mål, og at de heretter bare må fortelle folk hva og hvordan de skal jobbe fremover. De er heller ikke i tvil om «hva målet er», «hva selskapet forventer» og «hva som må gjøres».  

Dette er jo tydelig uttalt i strategien, budsjettet, handlingsplanene og i bedriftens verdier. Konsulentene har tegnet, gitt råd og preppet lederne.  

Konsulentene vet at det også er en jobb å gjøre internt for å få med de ansatte.  Men dette forventer de at lederne er skolerte nok til å ta seg av – og at de er i stand til å følge opp slik de ville gjort det. 

LES OGSÅ: Slik rekrutterer du riktig leder for fremtiden

Hverdagen i en mislykket endringsprosess 

Så kommer hverdagen. Den nye organiseringen skal implementes, og lederne setter i gang en rekke tiltak med utgangspunkt i skissene som er laget.  

Etter en tid opplever mange at de ikke når frem med endringene. Det tar lengre tid enn planlagt, folk er ikke involvert, og det virker som om at noe stopper dem. Men hva? 

Ofte forklares hindringene gjennom å rette fokuset mot enkeltpersoner og deres egnethet. 

Hvorfor gjør ikke folk som de blir fortalt? Hva er det lederne gjør galt? Mange tenker at de ansatte som ikke gjør det de skal, må være uvillige – eller er de kanskje inkompetente? Har de ikke den rette kompetansen? Må vi gjøre noe med dem? Har vi feil folk? 

Hvis din ledergruppe begynner å tenke slik, gjør dere det som aldri bør skje i en endringsprosess: Uten å se det selv, beveger dere dere elegant fra et strukturfokus til personfokus. 

For hva skjer når de ansatte mistenker at lederne deres er ute etter å granske egnethet?  

Det naturlige er at mange føler seg utsatt. Mange vil spekulere i hva skal legges til grunn for beslutningen om hvem som er egnet. Dermed legges et grunnlag for en kultur med usikkerhet og utrygghet.  

Denne utryggheten blir helt feil. Et av de viktigste premissene for utvikling og vellykkede endringsprosesser i et selskap er en trygg organisasjonskultur. Utvikling henger sammen med kulturer der det er tillatt å gjøre feil, bruke sin kreativitet, anvende sin kompetanse og ikke minst stille spørsmål ved det etablerte.  

For å lykkes med endring, må de ansatte kjenner på støtte. 

Derfor er kontroll av egnethet et dårlig utgangspunkt for å få til en kultur for endring. 

Ledere bør formidle muligheter i den nye organiseringen, i stedet for å fokusere på kontroll og personers egnethet. Det sistnevnte skaper frykt, og kan gjøre at de ansatte får en rekke konkurrerende lojaliteter.  

Slik kan det oppstå «bedrifter i bedriften». Kanskje får dere premissleverandører som ikke nødvendigvis står oppført som ledere. Dermed føler de ansatte det viktigere å sikre sin egen posisjon enn å levere. Resultatet er at strukturene som ble satt opp av konsulentene, ikke blir fulgt. 

Ledelse i endring bør handle om å forstå hvordan mennesker agerer, og finne ut hva som er driverne og motivene hos ledere og ansatte. Dere må identifisere hva som skaper trygghet og hvordan menneskene i bedriften forholder seg til hverandre relasjonelt.  

Uten denne forståelsen er det vanskelig å få mennesker til å gå i den retningen dere ønsker, eller følge oppsettet dere er blitt enige om. 

Relaterte innlegg

Dette er fremtidens viktigste lederegenskaper

Å være leder er mer utfordrende og komplisert enn noen gang. Mot og genuin interesse for å forstå er noen av egenskapene som må til for å lykkes.

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler