5 feller du bør unngå som leder for fageksperter

Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit. 

Medgründer og toppleder i rekrutteringsbyrået Assessit, Lars Frydenlund, veileder mange ledere som har denne utfordringen. 

Det første han understreker da, er at ledelse ikke handler om å være den som vet mest. Tvert imot handler det om å legge til rette for at medarbeiderne skal gjøre jobben sin best mulig. 

– Mange tror at de som er best faglig, blir de beste lederne. Men sannheten er at du må kunne nok om fag og mye om ledelse, for å lykkes som leder i en kunnskapsbedrift, sier Frydenlund. 

Da må du vite hvilken lederstil som gir den effekten du er ute etter. 

I denne artikkelen, som først ble publisert i TU, går han gjennom fem klassiske feller ledere går i – og hvordan du heller bør løse lederskapet. 

LES OGSÅ: Slik rekrutterer du riktig leder for fremtiden

1. Du gir upresise tilbakemeldinger  

En felle ledere i kunnskapsbedrifter ofte går i, er å gi den klassiske tilbakemeldingen: «Godt jobba!» 

Selv om intensjonen er god, er denne typen velment men upresis ros ofte vanskelig å forstå. Den kan til og med oppfattes negativt. 

– Du må gi tydelige og presise tilbakemeldinger på hva slags positiv atferd du har observert, og hvilken effekt dette har på omgivelsene, sier Frydenlund. 

Assessit-lederen illustrerer dette med det han kaller tilbakemelding-trappa: 

Klare og presise tilbakemeldinger hjelper oss til å gå oppover og ikke nedover i trappa. Går du oppover trappa heter trinnene: forstå, forandre og forbedre. Hvis du i stedet velger trinnene forklare, forsvare og forkaste, går du nedover i trappa. 

– Det er vanlig å gå nedover trappa for å beskytte deg selv og ditt eget ståsted, sier Frydenlund. 

Løsningen er å være mye mer presis på hva slags gode effekter arbeidet gir, mener han. 

– Skal du gi en tilbakemelding, må det være noe du har sett eller oppdaget og hvilken effekt det har for deg, noen andre eller organisasjonen som helhet, sier Frydenlund. 

Gjær du dette, er det lettere å bruke tilbakemeldingene til å gå oppover trappa. 

Det krever litt trening å gi denne typen tilbakemeldinger, og det krever trening å ta dem imot også. Men det kan gi gode effekter. 

– Hvis du greier å være presis i tilbakemeldinger med positivt innhold, blir det også mulig å godta negative tilbakemeldinger, sier Frydenlund. 

2. Du detaljstyrer

Det aller viktigste for å få engasjerte medarbeider er å la dem oppleve jobbautonomi og lederstøtte. 

– Ansvaret for å utføre jobben er mitt ansvar. Jobbautonomi er utrolig viktig, sier Frydenlund. 

Nøkkelen for at medarbeidere skal oppleve jobbautonomi, er å gi lederstøtte i hverdagen, som en sparringspartner og en støttespiller. Målet er enkelt: Å tilrettelegge for at medarbeideren skal yte sitt beste. 

– De lederne som forteller deg hva du skal gjøre, bygger ned følelsen av jobbautonomi. Det virksomheten trenger, er godt tenkende ansatte med indre motivasjon. Da blir det gode resultater, sier Frydenlund. 

Han påpeker at det fins medarbeidere som ønsker å bli detaljstyrt, men disse medarbeiderne er ikke de som er mest interesserte. Da må du som leder gå bak, løfte og tilrettelegge, mener han. 

– Detaljstyring fungerer ikke over lang tid. Du får ikke motiverte, høyt ytende folk med detaljstyring, sier Lars Frydenlund. 

3. Du fokuserer for mye på målet 

Mange ledere har et ønske om at virksomheten skal nå et mål som ligger i det fjerne, men veien dit er ofte dårlig merket. Som leder må du kunne gå foran og vise veien, og også evne å støtte og tilrettelegge. 

– Der gjør en del ledere en tabbe. De bruker for mye tid på å fokusere på ønsket situasjon og for lite tid på å forstå dagenes situasjon. Når ledere sier at alle må ha «fokus på målet,» blir det for lite konkret, sier Frydenlund. 

– De som vil nå målet i ett steg, tryner som regel, legger han til. 

Han ser gjerne at ledere snakker om ambisjoner og ønsker. Men han anbefaler å dele opp veien mot målet i flere små trappetrinn, med konkrete, mindre tiltak for å komme dit. 

Istedenfor å snakke om fokus, råder han ledere til heller å bruke ord som hvem, hva, hvordan og når. 

– Du bør involvere folk så de får et eierskap til det de skal gjøre, og ser hvor de skal og skjønner hva de skal gjøre for å komme dit, sier Frydenlund. 

Selv om det kan virke uoppnåelig å få alle ansatte med på en trinnvis handlingsplan, mener Frydenlund at det kan gjennomføres i løpet av ett møte. 

– Hvis det du snakker om er konkret, trenger det ikke å være et langt møte. Det kan skje i morgen, sier han. 

LES OGSÅ: Lederutvikling og endringsledelse som gir resultater

4. Du glemmer å snakke   

Frydenlund er opptatt av at ledere må snakke med dem de skal lede. Møter mellom leder og medarbeider skal skape felles innsikt og føre til handling hos medarbeiderne. 

– Medarbeideren som går ut fra en én-til-én-samtale bør være litt klokere. Det er en forutsetning for samtalene, understreker han. 

For kunnskapsarbeidere handler det også om å sørge for riktig balanse, slik at medarbeiderne beholder mestringsfølelsen samtidig som de har tilstrekkelige utfordringer. 

Spørsmålet er hvordan du som leder kan finne den balansen. Frydenlund er i hvert fall sikker på at det ikke er mulig uten samtaler. 

– Du vet aldri når en medarbeider trenger større utfordringer. Og du må aldri ta folk for gitt. Du må vite, ikke anta, sier Frydenlund. 

Han anbefaler å ha møter én til én, og bruke en fast struktur som sikrer at dere kommer gjennom de viktigste problemstillingene hver gang. 

5. Aktivitetsfellen  

Effektive lederteam vet hva de skal produsere som lederteam. For en leder skal faktisk produsere noe, understreker Frydenlund. 

– Lederen bør i enhver sammenheng være bevisst hva han eller hun skal produsere. For hvert møte og hver samtale skal produsere noe, sier han. 

Som leder skal du produsere verdier som kommer til nytte for hele organisasjonen og for de som jobber sammen med lederen i team. Det kan være trivsel og motivasjon som andre ledere tar videre i organisasjonen. 

– Ledelse er ikke bare en posisjon. Det er en aktivitet. Alle kan utøve ledelse, og vi utøver ledelse på mange måter, sier Frydenlund. 

Dette betyr likevel ikke at du som leder har ansvaret for medarbeidernes lykke og tilfredshet. Ditt mål er at de skal være motiverte og engasjerte. 

– Målet er faktisk egentlig ikke at de skal være tilfredse. Tilfreds kan du være når du går hjem, sier han. 

Relaterte innlegg

Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS

“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”

Les mer

Oslo

Rådhusgata 17
0158 Oslo

22 15 11 00

Trondheim

Strandveien 43
7067 Trondheim

Stavanger

Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger

Personvern 
Informasjonskapsler