Når topplederen står i veien for utviklingen
Hva skjer hvis banebrytende innovasjoner fører til at ledere mister sine privilegier? Vil de da stanse utviklingen?
Drømmescenarioet er jo at vi – lenge før konkurrentene – leverer et bedre produkt til en brøkdel av prisen. Vi får marginer vi aldri før kunne drømt om. Kjør på! Vi er klare. Vi vet jo hva som må til. Alle hos oss er jo enige om at vi må være omstillingsdyktige, følge med i timen og at vi må utvikle oss for å være før konkurrentene. Ingen er imot utviklingen, det ville jo være å grave sin egen grav.
Spennende – og kanskje litt skummelt?
Framtidsscenariet er lyst. Joda, mange vil miste jobbene sine. Men i stedet vil de få nye jobber som er mindre manuelle og mye mer interessante og kreative. Vi vil samarbeide mer, ha en åpnere kultur. Vi vil bryte ned hierarkiene, de har jo lite for seg.
Bilene blir helautomatiske, i butikkene ekspederer vi oss selv, logaritmer erstatter rutinearbeid som personaladministrasjon, regnskapsføring og utbetalinger.
Ikke trenger vi kontorer lenger heller. Her blir alt snudd på hodet.
Dette er spennende tider, folkens. Og kanskje litt skummelt?
Fremtidsvyene og hverdagen
Tilbake fra konferansen kommer vi rett til en blåmandag. Alt er som det pleier.
Dagen er fullbooket: Vi skal implementere nytt system, ha kundemøte, allmøte, budsjettmøte, presentasjonen til styret skal klargjøres, handlingsplanen skal oppdateres. I tillegg blir det internmøte om nybygg, opplæringsmøte, medarbeidersamtaler, fagmøte, og selvsagt skal det reises litt.
Vi gjør det vi alltid har gjort, det er det toppledelsen og styret forventer av oss.
Så var det det der med Silicon Valley da. Etter konferansen vet vi jo at vi må gjøre det. Men så vet vi også så inderlig godt at det er mye mer utfordrende enn vi liker å innrømme.
Vi skal i alle fall prøve … mellom møtene.
Vi endrer på organisasjonskartet. Kanskje kjøper vi litt mer tekno. Kanskje sender vi til og med mellomlederne på ledertrening. Vi skal rekruttere unge og velutdannede som kan utfordre det etablerte. Vi lager en intern innovasjonsgruppe som skal komme med de gode ideene.
Innerst inne vet vi at dette har vi gjort før, og at det virket sånn passe.
Vi fortsetter å bygge huset på den gamle grunnmuren. Det er tross alt ganske komfortabelt og trygt, og det skjer jo noe.
To grunnpremisser for å skape nyskapning og innovasjon
Men hva med de som faktisk lykkes med innovasjon og utvikling? Disse selskapene finnes jo. Hvorfor klarer de å komme med fantastiske ideer og drive så lønnsomt?
Hvis vi forenkler, er det minst to hovedelementer som må til for å skape innovasjon: Teknologi og kultur.
Hva vi mener med teknologi er kanskje gitt for mange. Men hva med kultur?
Den samfunnsvitenskapelige tradisjonen definerer den gjerne slik: «Kultur er det felleskap av ideer, verdier og normer som et samfunn, dvs. en gruppe mennesker, har og som de forsøker å føre videre til den kommende generasjonen».
Gode ideer skal samles opp i systemet
Så hvordan ser en endrings- eller innovasjonskultur ut? Einstein sa noe slikt som: «Den som ikke stiller spørsmål ved det etablerte, er heller ingen bidragsyter til utvikling.»
Men hva hvis det etablerte er ganske komfortabelt for dem som er privilegerte, vil disse da være bidragsytere til utvikling?
Kan det være at lederen mister privilegier ved å endre? Hva presenteres da for styret og, ikke minst, hvilke spørsmål stilles fra styrene?
La oss si at en av de ansatte kommer med en «modig» ide. Hvordan vil kulturen ta imot dette?
Dette kjennetegner de som lykkes
Det er iøynefallende at de som lykkes, veldig ofte er nyetablerte bedrifter eller organisasjoner uten sterke tradisjoner rundt organisasjon. Artikler om disse bedriftene handler om idémyldring, iverksettelsesevne, lite byråkrati, flate strukturer, indre motivasjon og mye arbeidsglede.
Videre er det et paradoks at tech-gründere ofte først lanserte de samme ideene for sine tidligere arbeidsgivere, men at disse ikke viste interesse eller la til rette for utvikling. Dermed mistet de både folkene og muligheten for fremtidig forretningsmessig avkastning.
Visste styrene at administrasjonen tok slike store risikoer på vegne av selskapet?
Selvsagt lykkes også enkelte etablerte selskaper med innovasjon. Laerdal Medical er et spesielt godt eksempel på dette.
Kan det likevel være at slike bedrifter har forstått verdien av å jobbe på en annen måte enn mer tradisjonelle organisasjoner tillater?
Ledere kan ha motiver for status quo
Tilbake i historien handlet ledelse ofte om evnen til å styre. Ofte satt kompetansen på toppen, mens de som utførte arbeidet hadde enkle repetitive oppgaver.
Lederen skulle en ha respekt for, og de ansatte skulle ikke legge seg bort i beslutningene lederen tok. Lederen hadde privilegier som de andre ikke hadde, og det var akseptert. Privilegiene til ledere handlet om lønn, makt og anseelse, men også så mye mer.
Hva skjer da når ledere som fortsatt henger igjen i denne lederrollen, ansetter noen med høyere kompetanse enn seg selv? Hva skjer når lederen gjemmer seg bak organisasjonskartet og beslutter helt uten involvering, fordi lederen kan? Hva skjer når en leder ikke har større ambisjoner enn sin egen posisjon og sin makt?
Kan det være at lederen da selv står til hinder for utviklingen?
Dette gjør bedriftene som lykkes med innovasjon
Selskapene som lykkes, som Google, Amazon, Virgin, Choice, gjør ting annerledes.
De snakker om høy kompetanse og tillit. Googles leder for digital transformasjon i Norge, Siri Børsum, har for eksempel sagt at: «Den som får en god ide hos oss, kan bli satt opp som CEO for gjennomføring». Børsum advarer videre mot å lage organisasjoner i organisasjonen som skal drive innovasjon. Innovasjon skal være en del av alle ledd i organisasjonen.
Studier viser at tillitsbasert ledelse skaper resultater. Selskapene som scorer høyt på «Great Place to Work» og andre medarbeiderundersøkelser, kan som regel også vise til gode forretningsmessige resultater. Her er det tydelige sammenhenger.
IT-selskapet Miles har vist i praksis hvordan budsjetter og styring er erstattet med tillit. Dette er et selskap som kan vise til kontinuerlig vekst siden oppstart. Modellen som kan sies å være typisk norsk, har nå også stor suksess i India.
Tillit skaper resultater
Er det da så enkelt? Kan vi bare si at vi ledere som legger til rette for at tillitsbasert lederskap og flate strukturer, skaper en kultur for endring og utvikling?
Jo, så enkelt er det kanskje. Det fordrer selvsagt at man har ledere med den rette lederatferden for å lede på denne måten, og at lederne sikrer at de har den rette kompetansen i organisasjonen.
Skal vi da våge å snakke om elefanten i rommet? Kan vi snakke om lederatferd og om hva som driver ledere? Hva med ønsket om makt, anseelse og privilegier som drivere alene? Hvordan er slike ønsker forenelig med god ledelse og mindre styring? Dette er komplekse psykologiske mekanismer som er nødvendige å belyse når vi snakker om kultur for utvikling.
Er din ledergruppe fremtidssikret? Vi har skapt effekt for våre kunder i over 20 år. Nysgjerrig på hvordan vi gjør det? Ta kontakt!
Relaterte innlegg
Spillsimulatoren som gir fleksibel ledertrening
Assessits ledersimulator er et innovativt digitalt verktøy som gir ledertrening til både erfarne og nye ledere. Ved å bruke simulatoren til å trene i virkelighetsnære og konkrete situasjoner.
Fra målsetting til trening i ledersimulator - DSS
“Introduksjonen og bruken av ledersimulator både på samlingene og i treningsøyemed mellom samlingene, har gitt merverdi til programmet. Erfaringene er at lederne blir engasjert i treningssituasjonen med simulatoren og opplever spillet som relevant og virkelighetsnært.”
5 feller du bør unngå som leder for fageksperter
Hvilken lederstil du velger er avgjørende for å lykkes med ledelse i en kunnskapsbedrift. Her er fem gode råd fra Lars Frydenlund i Assessit.
Trondheim
Strandveien 43
7067 Trondheim
Stavanger
Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger
Trondheim
Strandveien 43
7067 Trondheim
Stavanger
Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger