Assessit ble etablert i 2002 og siden den gang har vi vært et ledende miljø innen executive search, rekruttering, lederutvelgelse og leder- og organisasjonsutvikling.
Bækrekraftig ledelse har dybde, lengde og bredde
Bærekraftig ledelse og lederutvikling har dybde, lengde og bredde (Hargreaves & Fink, 2006). Hva betyr det, og hvordan kan du bruke det i hverdagen?
Dybde
Bærekraftig ledelse starter med en sterk hensikt og mening. En sterk hensikt betyr å ha kraft til å bære det som trengs. Stå I det. En indre overbevisning og mening.
I organisasjoner kan et delt formål eller “why” bære en hel organisasjon fremover, holde den sammen. Tross at vi mange ganger blir målt kortsiktig, er det ikke det som bærer organisasjonen fremover. Det er ikke alltid det som motiverer ledere og ansatte til å gi ekstra. Følelsen av hensikt og mening er sentral for bærekraftig ledelse.
Et eksempel på hvor viktig dette er på invidividnivå, er at de som vært sykemeldt over lenger tid, ikke blir blir bedre av å hvile. Det som gjør en forskjell, er å finne mening i livet for å komme seg tilbake (Jakob Clason van de Leur, 2024).
Så, vi trenger mening, både på organisasjons- og individnivå for å være bærekraftige. Med andre ord er ikke bærekraftig ledelse overfladisk, men dyp og meningsfull. Vår erfaring er at det finnes et potensial for å bli bedre på å arbeide med mening for hver enkelt leder, samt hvordan ledere kan arbeide med mening for sine ansatte. Det å gå dypere i utviklingen.
Har vi dybde i vår organisasjon?
- Har vi som organisasjon en hensikt, noe dypere enn det å være lønnsomme? Sitter denne hensikten dypt i hver enkelt, eller er det en “på-papir-hensikt»?
- Går vi dypt nok i vår lederutvikling – får ledere mulighet til å utforske hva som gir de mening?
- Er våre lederutviklingsprogram lange nok slik at ledere får mulighet til å få kunnskap, reflektere over seg selv og trene på egen lederatferd?
- Henger de kortsiktige målene sammen med organisasjonens verdier og hensikt?
Lengde
Bærekraftig ledelse varer over tid fra en leder til en annen. Vi kommer ikke til å lede for alltid, og suksesjonsplanlegging er nødvendig. Ledelse står på skuldrene til de som har vært ledere tidligere, og legger samtidig grunnlaget for de som vil følge. Det handler om hvordan vi forstår og ivaretar disse overgangene. Det å bytte ledere ofte, leder ofte til lavere prestasjoner i et team. Dette er så viktig at det bør være en del av strategien.
Det å definere fremtidige ledelsesferdigheter og arbeide med dem på tvers i organisasjonen, over tid vil hjelpe. Alle ledere er forskjellige, men med en felles plattform for ledelse ivaretas en del av behovet for kontinuitet og lengde. Det samme gjør tidlig utvelgelse av de som vist talent og potensiale som ledere. Vær tydelig på hva som er planen for de som er potensielle etterfølgere slik at de ikke slutter. At disse får prøve alle aspekter av lederstillingen slik som å skygge, mentoring, coaching, trening, feedback mm vil gi de et bedre grunnlag for valget å bli leder og en følelse av å bli satset på. Vi ser at talentprogram har blitt mer og mer etterspurt og det gir også et signal på at mange organisasjoner arbeider med potensielle ledere.
Noen ganger er det bedre med ledere som kommer fra utenfor organisajonen. Vår erfaring er at mange organisasjoner ikke alltid er så gode på disse overgangene hvor nye ledere tar over stafettpinnen. Det vil si å både bygge på det som har vært bra, og forbedre det som ikke fungerer.
Ivaretar vi lengde i vår organisasjon?
- Når vi ansetter nye ledere, hvordan ivaretar vi at de bygger på det som har vært bra?
- Når ledere slutter, hvordan ivaretar vi at disse legger til rette for at ny leder bygger videre på det som er bra?
- Ved omorganiseringer, hva gjør vi for å ivareta kontinuitet og god oppstart av ny organisasjon?
- Hvordan ivaretar vi at ansatte ikke opplever at ledelse starter på nytt i en avdeling, et team og/eller i en organisasjon?
Bredde
Distribuert ledelse kan ta mange former. Det å dele ansvaret med flere slik at leder ikke er den eneste som utøver ledelse og ansvar vises på forskjellige måter. Noen temaer er:
- selvledelse
- prosessledelse, hvor alles innspill er viktige
- delegering og det å gi fra seg både ansvar og myndighet
Vi ser at delegering ofte er et tema for ledere. Både nye og mer erfarne. På alle nivåer i en organisasjon. Hvis ikke ledelse distribueres får vi en leder som gjør alt, og som tror at h*n kan alt. En mulighet for utvikling hos ansatte blir borte, og en mulighet for en leder å gjøre det som faktisk er viktig for den forsvinner.
Modeller som “tight-loose-tight» viser hvordan dette kan gjøres. Leder setter tydelige forventninger, gir rom for ansatte til å løse oppdraget og følger opp om forventninger blitt innfridd. Det er også viktig å notere seg at jo mer distribuert organisasjon, jo mer viktig blir det med fokus på hensikt og hvorfor vi er her. Det skaper retning når vi gir rom til ansatte og ledere.
Spørsmål om bredde
- Hvordan utøver vi distribuert ledelse hos oss?
- Hvor gode er ledere på å gi fra seg ansvar, og følge opp på en hensiktsmessig måte?
- Er jeg som leder åpen for å høre alles stemmer? Er jeg nysgjerrig, empatisk og ydmyk?
Husk kraften i ledelse. Hvor viktig ledelse er for bærekraft hos dere.
Hvordan ivaretar dere bærekraftig ledelse som har dybde, lengde og bredde?
Nysgjerrig på hvordan dere kan løfte bærekraftig ledelse? Ta gjerne kontakt med Lena Nilsson på lena.nilsson@assessit.no for inspirasjon og veiledning.
Kilder:
And Hargreaves & Dean Fink: Sustainable Leadership, 2005–
Jakob Clason van de Leur: Psychological Treatment of Stress-Induced Exhaustion Disorder: Towards a Contextual Behavioral Approach, Avhandling ved Uppsala universitet, 2024.
Trondheim
Strandveien 43
7067 Trondheim
Stavanger
Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger
Trondheim
Strandveien 43
7067 Trondheim
Stavanger
Gamle Forusveien 1
4032 Stavanger