Når topplederen står i veien for utviklingen

Publisert 05.04.18

Drømmescenarioet er jo at vi, lenge før konkurrentene, leverer et bedre produkt, men til en brøkdel av kosten. Vi ønsker å vinne markedet. Vi ønsker å være en av de bedriftene som lykkes både med å være moderne, bærekraftig, effektiv og at vi har de rette folkene. Dette er vi alle enige om, men hva skjer hvis endringen fører til at ledere mister sine privilegier, vil de stanse utviklingen?

Så var vi der igjen. Vi var på konferanse. Hørte om alle mulighetene for utvikling. Digitale nyvinninger som både skaper interesse, entusiasme og som kan spare oss for masse kjedelig manuelt arbeid. I pausen er vi alle giret og tenker at fremtiden ser fantastisk ut og vi er enige om å bare gjøre det som blir sagt fra scenen, nemlig å kopiere modeller fra Silicon Valley.

Drømmescenarioet er jo at vi, lenge før konkurrentene, leverer et bedre produkt men til brøkdelen av kosten. Vi får marginer vi aldri før kunne drømt om. Kjør på. Vi er klare. Vi vet jo hva som må til. Alle hos oss er jo enige om at vi må være omstillingsdyktige, følge med i timen og at vi må utvikle oss for å være før konkurrentene. Ingen er imot utviklingen, det ville jo være å grave sin egen grav.

Assessit Leadership Accelerator trener ledere i de ferdighetene som kreves for å håndtere usikkerhet og kompleksitet. Klikk her for mer informasjon om Assessit sitt lederutviklingsprogram for fremtidens ledelse.

Dette er spennende tider folkens, og kanskje litt skummelt?

Framtidsscenariet. Hva står vi overfor når vi snakker om utvikling i denne konteksten? Jo, mange vil miste jobbene sine, men de som mister jobbene vil jo i fremtiden få jobber som er mye mindre manuelle og mye mer interessante og kreative. Vi vil i fremtiden jobbe mer med et miljøfokus, samarbeide mer, ha en åpnere kultur. Vi skal selvsagt la de unge kompetente komme til. Vi bryter ned hierarkiene, fordi de har lite for seg. Bilene blir helautomatiske, i butikkene ekspederer vi oss selv, algoritmer legges inn for å erstatte rutinearbeid som personaladministrasjon, regnskapsføring, utbetalinger for å nevne noe.

Vi trenger ikke kontorer lengre, vi bare forurenser ved å forflytte oss og dra fra et hjem som allerede har wifi og strøm for så å anvende et annet kontor som har det samme å tilby. Kollegaer kommuniserer vi jo uansett med via «duppedingser» og vi vet at kvaliteten på samholdet som vi snakker så varmt om egentlig handler om hvem og når kollegaene dine er ved kaffemaskinen eller hvilket bord de velger i kantinen. Her blir alt snudd på hodet. Dette er jo spennende tider folkens, og kanskje litt skummelt.

Vi har et klima for nyskapninng, er vi gode nok?

Så er vi tilbake fra konferansen. Det blir en blåmandag. Alt er som det pleier. Dagen er fullbooket, vi skal implementere nytt system, det skal være kundemøte, allmøte, budsjettmøte, presentasjonen til styret skal klargjøres, handlingsplanen skulle oppdateres, internmøte om nybygg, opplæringsmøte, medarbeidersamtaler, fagmøte og selvsagt skal det reises litt. Vi gjør det vi alltid har gjort, det er det toppledelsen og styret forventer av oss. Så var det det der med Silicon Valley da. Nå vet vi jo at vi må gjøre det, men så vet vi så inderlig godt at det er jo mye mer utfordrende enn vi liker å innrømme. Men vi skal i aller fall prøve…… mellom møtene.

Hva gjør vi så? Vi endrer på organisasjonskartet, kanskje kjøper vi litt mer tekno, kanskje skal vi til og med få mellomlederne på ledertrening. Vi skal rekruttere unge og velutdannede som kan utfordre det etablerte. Vi lager en intern innovasjonsgruppe som skal komme med de gode ideene. Innerst inne vet vi at dette har vi gjort før og det virket sånn passe. Vi kan jo ikke la være å gjøre noe heller, kan vi vel? Vi fortsetter å bygge huset på den gamle grunnmuren. Det er tross alt ganske komfortabelt og trygt, og det skjer jo noe.

Men hva med de som faktisk lykkes med innovasjon og utvikling? Disse selskapene finnes jo. Hvorfor klarer de å komme med fantastiske ideer og drive så lønnsomt?

To grunnpremisser for å skape nyskapning og innovasjon

Hvis vi forenkler og sier at det er minst to hovedelementer som må til for å skape innovasjon.  Teknologi og kultur.

Hva vi mener med teknologi er kanskje for mange gitt. Vi diskuterer hele tiden hva målet med teknologien skal være, men hva med kultur? Hva er målet med å fokusere på kultur? Diskuterer vi at kultur er avgjørende for utvikling og dermed også har økt fortjeneste som mål? Eller diskuterer vi kultur som noe som er «kjekkt å ha» uten å helt vite potensialet med å jobbe med nettopp dette?

Den samfunnsvitenskapelige tradisjonen vil ofte bruke denne definisjonen på kultur: «kultur er det felleskap av ideer, verdier og normer som et samfunn, vs en gruppe mennesker har og som de forsøker å føre videre til den kommende generasjonen».

Hvem skaper utviklingen?

Så hvordan ser en endrings eller innovasjonskultur ut? Einstein sa noe slikt som «den som ikke stiller spørsmål ved det etablerte er heller ingen bidragsyter til utvikling».  Hva hvis det etablerte er ganske komfortabelt for noen, altså de som er privilegerte, vil disse da være bidragsytere til utvikling? Ligger det et paradoks her. Snakkes det om kultur for endring i styrer og i toppadministrasjon? Hva hvis personlighet for endring er like viktig for utvikling som teknologi? Kan det være at lederen mister privilegier ved å endre og hvilken motivasjon ligger da bak for endring evt. ikke endring? Hva presenteres for styret og ikke minst, hvilke spørsmål stilles fra styrene?

La oss si at en av de ansatte kommer med en «modig» ide. Hvordan vil kulturen ta imot dette?

Gode ideer skal samles opp i systemet

Hvis vi er pragmatiske og sier at kultur starter med å innføre noen verdier, så sier man at målet ligger i strategien. Har man da befestet en kultur? Neppe. Hvis en av verdiene er modig, hva vil dette bety i praksis? La oss si at en av de ansatte kommer med en «modig» ide. Hvordan vil kulturen ta imot dette? Det avhenger av organisasjonens hierarki, kommunikasjonsform, organisasjonsform, verdier, empati, forståelse, belønning, politikk, forståelse for et fag osv. Hvor mange har ikke hatt en god ide som de aldri har fått løftet opp, grunnet systemets manglende evne til å ta dette imot?

Vil du ta en nærmere prat om talentutvikling og hvordan man tilrettelegger en systematisk treningsinnsats for å maksimere effekten av lederskap? Les mer her!

Dette kjennetegner de som lykkes

Så hva kjennetegner mange av de som har lykkes. Dette vet jeg ikke om der foreligger empirisk belegg for å konkludere med, men det er iøynefallende at det veldig ofte handler om nyetablerte bedrifter eller organisasjoner uten sterke tradisjoner rundt organisasjon. Flere artikler som er å lese om disse, handler om idemylder, iverksettelsesevne, lite byråkrati, flate strukturer, indre motivasjon og mye arbeidsglede. Videre er det et paradoks at ifølge tall fra «The Nordic Web» var det i 2016 foretatt 78 investeringer i norske tech selskaper. Gründerne bak disse har ofte lansert de samme ideene for tidligere arbeidsgivere, som ikke har vist interesse eller lagt til rette for utvikling. Det triste er at de derfor både har mistet folkene og muligheten for forretningsmessig avkastning. Visste styrene om at administrasjonen tok slike store risikoer på veiene av selskapet?

Det er selvsagt ikke slik at etablerte selskaper på generelt grunnlag ikke lykkes med innovasjon, Laerdal Medical er et spesielt godt eksempel på dette. Kan det likevel være at slike bedrifter har forstått verdien av å jobbe på en annen måte enn det tradisjonelle organisasjoner tillater?

Vil en leder ha motiver for å sikre at det ikke blir endringer?

Litt tilbake i historien. Ledelse handlet ofte om evnen til å styre. Her var det ofte kompetanse på toppen og de som var utførere hadde enkle repetitive oppgaver som de skulle forvalte. Lederen kontrollerte og godkjente leveransen. Lederen skulle en ha respekt for og de ansatte skulle ikke legge seg bort i de beslutninger som lederen tok. Man skulle stole på at lederen var den som var best egnet til å ta de gode beslutningene. Lederen hadde privilegier som de andre ikke hadde og det var akseptert. Spesielt fordi en ikke visste hvor mye ansvar og hvor tøff hverdagen til ledere var, det var mye mystikk rundt lederne. Privilegiene til ledere handlet om lønn, makt og anseelse, men også så mye mer.

Hva skjer da når ledere som fortsatt henger ved denne forestillingen om lederrollen, ansetter noen med høyere kompetanse enn seg selv? Hva skjer når lederen gjemmer seg bak organisasjonskartet og beslutter helt uten involvering, fordi lederen kan. Hva skjer når en leder ikke har større ambisjoner enn sin egen posisjon og sin makt. Kan det være at lederen selv står til hinder for utviklingen? Hvem skal i så fall adressere det, er styrene våkne? Vil en leder ha motiver for å sikre at der ikke blir endringer, kanskje ikke ansette de som er «for gode»?

Hva skjer når lederen gjemmer seg bak organisasjonskartet og beslutter helt uten involvering, fordi lederen kan.

Dette gjør bedriftene som lykkes med innovasjon

Hva med Google, Amazon, Virgin, Choice osv. Hva er det de gjør? De snakker om høy kompetanse og tillitt, til og med handler diskursen om at der foreligger et motsetningsforhold mellom de tradisjonelle organisatoriske styringsprinsippene og den moderne måte å forvalte tillitt og kompetanse. Googles leder for digital transformasjon i Norge, Siri Børsum sier følgende som gjest på Vestlandskonferansen, «Den som får en god ide hos oss kan bli satt opp som CEO for gjennomføring». Hun advarer videre mot å lage organisasjoner i organisasjonen som skal drive innovasjon. Innovasjon skal være en del av alle ledd i organisasjonen.

Tillitsbasert ledelse er noe bl.a. BI-professorene Bård Kuvaas og Anders Dysvik gjennom sine studier har vist skaper resultater. I praksis kan en se at flere selskaper som scorer høyt på «Great Place to Work» og andre medarbeiderundersøkelser også kan vise til gode forretningsmessige resultater. Her er det tydelige sammenhenger. IT selskapet Miles har vist i praksis hvordan budsjetter og styring er erstattet med tillit. Dette er et selskap som kan vise til kontinuerlig vekst siden oppstart. Modellen som kan sies å være typisk norsk, har nå også stor suksess i India.

Organisasjoner som er bygget på tillit skaper resultater!

Er det da så enkelt? Kan vi bare si at vi når vi har ledere som legger til rette for at tillittsbasert lederskap, med flate strukturer g som gir fra seg makt og der rammene settes gjennom tydeliggjøring av verdier og strategier, så skaper man en kultur for endring og utvikling? Jo, så enkelt er det kanskje? Det fordrer selvsagt at man har ledere med den rette lederatferden for å lede på denne måten og ledere sikrer at de har den rette kompetansen i organisasjonen. Skal vi tørre å snakke om elefanten i rommet? Kan vi snakke om lederatferd og om hva som driver ledere? Hva med ønsket om makt, anseelse og privilegier som drivere alene? Hvordan er slike ønsker forenelig med god ledelse og mindre styring? Dette er komplekse psykologiske mekanismer som er nødvendige å belyse når en snakker om kultur for utvikling.

Linda Lai, Professor på BI i Oslo behandler det komplekse temaet rundt narsissisme i ledelse. Hun snakker om de negative konsekvensene slike egenskaper ved en leder kan ha for utvikling av et godt arbeidsmiljø og dermed også resultater i en virksomhet. Assessit har forsket på hva unge ledere mener er viktige lederegenskaper i sin tendensrapport i 2017, her ser vi at lederne selv svarer med utgangspunkt i hva de mener er god ledelse i fremtiden. Investorer og de som har interesse for avkastningen i bedriften må innse at selskapet trenger inngående kunnskap og kjennskap til psykologiske og sosiologiske problemstillinger som handler om drivkraften bak menneskers atferd både alene og hvordan man agerer i grupper. Snakker styrene om motivasjonen og atferden til ledere og beslutningstakere?

Assessit Leadership Accelerator er et Lederutviklingsprogram for fremtidens ledelse. Les mer her!

%d bloggere liker dette: